2010-6-4 14:00 上传
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——对话北京渔经生物技术有限公司总经理蒋火金
渔经今后将会越来越简单，专注于水产药品，不断复制人才，特别是销售人才
□文/水产前沿 王刚
渔经并没有降价
FAM：到目前为止，渔经改革的进展如何？
蒋火金：我对公司今年的改革成果非常满意，可以说完全超出我当初的设想。这种结果，我去年年初想都不敢想。2009年初，公司担心改革不成功，保留了收款较好的广东市场为赊销形式，但到2009年6月1日，公司将广东市场也改成现款销售。2009年，凡公司大力推进营销模式改革的区域，都取得了杰出的成绩；凡没有按照公司规定执行或执行不彻底的区域，销售额都不同程度下降，甚至下降一半以上。
FAM：在对销售渠道进行改革后，您在2010年又降低了产品价格，公司将如何协调质量与价格之间的矛盾？
蒋火金：渔经今年并没有降低价格，我们的做法是将原来给经销商的价格，直接给用户，将原来给业务员的提成及费用部分，直接向零售经销商或直销业务员提供返利。通过减少流通环节来降低终端的销售价格。公司所有的产品，只能通过一个环节（终端零售商或直销业务员）到终端用户手中，确保公司产品在保证质量的前提下，到终端的手中，价格是最低的。
公司通过产业链的调整、现金采购、大批量采购等方式，降低生产成本，确保渔经的产品在同等质量的前提下，其销售价格也是最低的。由于公司多年来的努力，同时渔经也是国内最大的渔药生产企业，公司做到了低成本生产和低价格销售。
FAM：有没有想过公布出厂价对其它渔药企业可能带来的影响？
蒋火金：渔经将终端销售价格通过网络、杂志向社会公布，资讯发达的区域或我公司进入的区域，或多或少地限制了经销商的销售价格，许多用户可以将我公司的价格作为一个参照价格，向经销商购买渔药。
随着渔经公司销售模式的改变，公司销售部可以直接向用户进行产品销售，凡用户在当地购买的渔药单价过高时，可以直接向公司的销售部邮购，公司实行统一出厂价，各地销售价再加运费（0.5-2元/kg，最高不超过3元/kg）。
因此这种价格的透明化，对养殖用户是十分有利的，可以大幅度降低养殖用户的用药成本，也可以杜绝假冒及伪劣产品。
随着知道渔经公司产品终端销售价格的用户越来越多，必然会影响到其它渔药厂家的销售。2010年，越来越多的生产企业将向服务转型，服务的重点也由向经销商提供服务转向为养殖用户提供服务。
还将大量招人
FAM：公司在2009年招了不少新人，这些人员现在的情况如何？
蒋火金：2009年，公司共招聘了120名新员工，由于招聘经验不足，有近一半是应届本科毕业生，这些学生在3-4月公司实习期间，表现出了非凡的技术学习能力及销售能力，在实习期间都取得了相当不错的成绩，但由于5-7月回校做毕业论文及学校的毕业活动，再回公司时销售高峰基本过去，原来开发的客户由于高峰用药不在市场，也全部流失。
但天津农学院的学生，他们的毕业论文在4月份完成，4月底到公司报到上班，销售最好的学员，在2009年5-9月的销售高峰期间，每月的零售额都超过6万元以上，取得杰出的成绩。
公司招聘的应届毕业生中，除天津农学院外，其它院校的基本全部被淘汰。但公司在社会上招聘的技术人员，在公司的培养下，他们都取得了很好的成绩。也为公司创造了很好的效益，他们的留存率达到75%。正因为有这些新鲜血液的补充，才促使了公司2009年5月底的销售人事大调整。
总的来说，由于公司的规模较大，招聘几百名员工，都是公司可以承受的正常支出，故2010年，公司招聘的人员目标是400人。但到2010年1月，公司又将招聘目标定为600人，招聘的对象绝大多数为从学校毕业后参加工作1年以上的专业技术人员。
FAM：新技术人员的培训和成长需要较长的时间，您将采取怎样的措施来弥补老技术人员流失带来的空缺？
蒋火金：2009年初，公司确定的培养新人的方法是师傅带徒弟，即一个老技术员带领一个或数个新的技术人员，由于老的销售人员的大量流失，这种方法在公司已经不可能采取。
所以在2009年3月，公司确定了以公司总经理及总工为讲课老师，其他老技术员为咨询员的人才培训方法，同时公司将销售策略也进行了改变，即由全部开花变成重点突破，在北京由我进行技术总负责，在江苏由林长虹总工进行技术总负责。
由于公司有一个强有力的生产管理团队，公司年初确定销售政策后，作为总经理的我也将工作重点转向培训。2009年，我花在培训的时间超过2/3。实践证明，该种人才培养的方法，是行之有效的，该种模式也将成为公司主要的人才培养方式。根据2009年实践，只要销售人员坚持服务基层一线，按照公司规定的操作方式进行，通过一年的培训，基本上可以成为一名合格的技术服务人员。
经销商不可缺失
FAM：回过头来看，您如何评价经销商在渔药行业发展中的作用？对于现在经销商的定位，您有什么看法？在同一地区，渔经有直销点也有零售商，两者是否有冲突，如何协调？
蒋火金：无论是过去，或是现在，还是将来，经销商都是不可缺失的销售、服务队伍，在相当长的时期内，经销商都是销售的主力军。
我个人看法是，现在的经销商，必须调整思路，将过去要求厂家保护市场（实质要求厂家为经销商获得暴利提供保护）调整为和厂家共同开发市场、共同服务于养殖用户，获得正常的利润，而不是暴利。
一个销售人员，无论是生产厂家还是经销商，如果完全从事零售服务，其销售额基本为30-50万元，经销商为了扩大市场服务，必须培养自己的销售队伍，通过向用户提供更多服务来获得市场份额，进而通过薄利多销来获得利润。
在同一地区，渔经有直销点也有零售商，如果零售商真诚和公司合作，调整心态，经销商都获得了发展，2009年，在公司进行销售改革的北京、天津及江苏，部分真诚和公司合作的经销商销售额2009年都比往年增加，个别增加达到3倍以上。
公司目前采取的政策是保护价格，不保护市场。无论是公司的销售员还是经销商销售人员，在同一市场，比的是服务，所有人员可以向同一养殖户提供服务。销售单价由公司统一公布，严格执行，故2009年，所有销售人员的工作重点全部转向为养殖户提供技术及配送服务，由于销售业绩和个人收入紧密挂钩，销售人员学习更加主动，其渔病防治的专业技能都得到极大的提高。
FAM：现在市场上对渔经的改革有很多不同的声音，您怎么看？
蒋火金：现在市场上是有很多不同的声音，特别是公司原来的业务员和许多公司原来的经销商，再加上今年1月份起，公司将常用产品的终端销售价在杂志上公布，也影响到其它厂家原来的销售。由于创新改革，必然影响到其他人的利益，因此各种不同的声音也在所难免。
我个人的看法是顺其自然，公司绝不可能因其他人的不同声音而影响改革。春节后，我公司的网站将公布公司目前所有产品的销售价格，公司注册的经销商，还可以向公司咨询公司产品的生产成本。其目的只有二个字“透明”。公司通过透明，向广大养殖户提供货真价实的渔药，让公司和销售商（包括公司的直销业务员）获得合理的利润。
重点关注产品质量
FAM：您希望通过改革把渔经做到什么程度？
蒋火金：公司改革的第一目标是生存。因为在过去的20年中，做到老大的渔药企业，都是昙花一现。2010年，公司的目标是培养400名合格的销售人员，因为是现款销售，公司已经不再担心现金流及利润。培养销售人员的成本，都是公司预算内的投资，无论培养多少销售人员，都不影响到公司的利润。只要人才培养成功，公司的发展也是自然的。我个人的目标是将公司做得越来越简单，专注水产药品，不断复制人才，特别是复制销售人才。
FAM：如果只是复制销售人才，技术人员的储备是否不够，渔药行业是一个对技术和服务要求较高的行业，有人认为这样做会给渔药行业带来重销售而轻服务风气？
蒋火金：我觉得渔药企业把自己看的太重。水产养殖行业绝大部分的专业人员是分布在养殖场的，这些工作在养殖一线的专业技术人员只是对渔药产品不了解，但是要论技术能力，他们不会比渔药企业的技术服务人员差，甚至要好过他们，只要渔药产品的质量是过硬的，把产品的说明书拿给他们看，照着用就好了。我公司的主要技术骨干，全部来自养殖一线，他们在养殖一线的工作时间都超过5年以上，具有丰富的养殖技术和经验。也正因为这样，我的观点是渔药企业第一关注的是产品的质量，第二才是服务。技术服务应该交给养殖场的技术人员或者技术推广部门来进行，渔药企业的技术服务仅仅是一个补充。
FAM：渔药行业这几年是暗流涌动，各个企业都在寻求适合自己发展的模式，你如何看待接下来几年渔药行业的格局？
蒋火金：未来的几年，很多中小渔药企业将越来越艰难，具体表现：赊销盛行、收款困难、退货严重。再加上近年来，新的销售模式的快速发展，必然对积重难返的中小企业造成极大的冲击。由于同质化越来越严重，如果中小企业没有特色产品，很难在市场上与大型渔药生产企业进行价格和服务竞争。
2009年，全国有上万家的饲料生产企业，但最大的前30名饲料生产企业占全国饲料份额的40%以上。这种市场集中度将会越来越高，今天的饲料市场状况，就是明天渔药市场发展的趋势。
未来几年渔药行业的变化，基本上和饲料的发展规迹相同，即渔药生产和销售将会向大型的渔药生产企业和规模的销售企业集中。作为中小渔药企业，必然走特色的道路，作为大型渔药企业，必然走规模化的道路。
因此，未来渔药行业的格局会变成几家大型的渔药企业占据主要的市场份额，部分有特色的企业作为市场的补充。企业间的竞争主要体现在产品质量、配送服务及技术服务三个方面。
□文/图 本刊编辑部 王刚
渔药的销售模式，大致可以分为以下几种：
首先是经销商模式。经销商模式又以大型批发商为主，药品通过一级、二级乃至多级批发最终到达零售商手中。但近年来也有不少厂家开始转向零售商模式，即生产厂家通过业务员直接将渔药发给零售经销商销售，故现在一些批发商也逐步转型成为以零售为主要业务的批发商。
此外，生产厂家的直销店、加盟店，大型销售商的连锁店、加盟店，都有一部分厂家或销售商在进行尝试，但到目前为止，尚未形成太大规模。
自2007年始，北京渔经生物技术有限责任公司（以下简称渔经）对其药品销售模式进行了大刀阔斧的改动，由于涉及方面众多，渔经的这次改革也将自己推在了风口浪尖之上。
北京渔经生物技术有限责任公司 蒋火金
谋变
渔经的此番调整，主要涉及两个方面：一是将原来的批发商逐渐调整为零售商，二是在部分区域由厂家派大量原来的业务员及技术人员开店进行直销。
从2007年到2009年，历时两年多，北京渔经以一种大刀阔斧的方式完成了其产品销售模式的调整。
据渔经总经理蒋火金介绍，在2007年前，渔经的主要销售模式为：生产厂家→业务员→一级批发商→二级批发商→零售商→用户。2007-2008年改为：生产厂家→业务员→零售商→用户。2009年，渔经将其销售环节进一步压缩为：生产厂家→零售商（或公司业务员、技术员直销）→用户。
渔经的此番调整，主要涉及两个方面，一是将原来的批发商逐渐调整为零售商，二是在部分区域由厂家派大量原来的业务员及技术人员开店进行直销。据蒋火金介绍，公司调整的方向是扶持及培养大型零售商，增加市场份额，在销售量下降或公司所占销售份额小的区域，公司将陆续设立直销店，配备销售技术人员，增加财力投入，完成公司制定的销售任务。并且对于公司的产品，全部实行现款现货销售。
为了此次调整，在2009年3月中旬，蒋火金还特意到山东六和集团进行考察，“六和集团奉行的经营原则是微利，为用户提供质优价廉的产品。2007年，六和集团销售额为200亿，2008年销售额就增加到了320亿元。渔经公司目前采取的政策是薄利原则，将过去为经销商服务改成为养殖户提供服务，宣传防病知识，保证产品质量，降低产品价格。只有从事养殖的渔民赚钱了，渔药行业才能真正健康地发展。因此，渔经公司今后关注的重点是养殖户，将优惠的政策让给养殖户。如何提高产品质量、降低销售价格将成为公司的追求”。
但作为渔药行业公认的领军企业，渔经的此番动作无疑在业内引发了轩然大波。首先是公司内部人员的流失，蒋火金坦承，在2008-2009年公司因此导致了大批老业务员及技术人员的辞职。然后是原有经销商的质疑和抵制，事实上，由于将原有处于亏损状态的批发商环节去掉，这两年在业界一直有着渔经要将其经销商全部砍掉的误解。即使是部分渔药同行，对渔经的做法也表示担忧。有业内人士表示，这种做法实际上是将原有的销售网络打散后再重建，人力和资金都将是一笔巨大的投入。
更多的人是持一种谨慎观望的态度。一位渔药企业的负责人对笔者说道，“现在好多渔药企业的日子都不好过，都在寻找解决的办法。渔经的这种尝试我们非常支持，但相应的代价也很大，成功与否还要经过市场和时间的检验。”
事实上，早在3月份，笔者就曾和蒋火金联系未果。彼时他正忙于公司新招60名人员的培训，与以往不同的是，此次招聘的对象由业务员变成了以大专院校学生为主体的技术营销队伍。
6月底，在忙完公司新招人员的培训后，蒋火金终于可以稍稍地松一口气。在模式调整后，公司目前的销售额在其看来还算满意，“通过两年来的摸索，特别是2009年公司新招60名新技术人员的培训和实操，公司对新的营销模式如公司、经销商（公司直营销售人员）、用户的利益分配，销售人员积极性的调动，资金回笼，市场管理等摸索出一整套比较完善的管理方案。在2009年金融危机的严峻形势下，公司已经全部实现现款销售，到2009年6月底，公司完成的销售量超过2008年同期。”
但前路依旧漫长。对于接下来的计划，蒋火金谈道，“2009年下半年，公司的重点是调整市场布局，扶持或培养大型零售商，完成老业务员的转型，2010年3月1日前，完成300名新技术员的招聘。”
经销商
同样是走经销商这种销售模式，批发商的生存空间越来越小，而零售商则越来越受到厂家的青睐。
作为众多渔药企业中的一员，渔经的此次调整或多或少地反映了当下渔药企业的现状。事实上，业内不少渔药企业也在尝试渠道下沉，走终端零售商，降低产品价格让利养殖户并加强服务的模式。笔者所接触的众多渔药业内人士也都比较看好此方向。
但成都芳草药业有限公司总经理李悦悦也指出，走终端路线和加强服务固然是个很好的模式，但相比以前直接面对批发商，其付出的人力和管理成本也必然随之增加。新人的培训和成长需要时间。并且相比南方，在华中和北方地区的渔药企业有明显的淡季和旺季之分，增加的人员在渔药淡季如何安排也是企业所要面临的一个问题。
此外，相比大批发商，终端零售商可能需要企业花费1-2年的时间来培养，销售效果最开始没有大批发商那样明显。企业如果要走终端路线，开始必须要付出人力代价并要有足够的耐心才行。事实上，业内不乏渔药企业在尝试渠道下沉后又退回到原有批发商的销售模式上去。
其实厂家选择终端零售商模式也有着无奈的成分。一位渔药企业的负责人告诉笔者，大批发商往往习惯于赊欠，给企业的资金链带来极大的隐患，相反一些零售商反而更容易接受现金模式，这也迫使企业开始走渠道下沉之路。同时，在越来越多的厂家特别是新厂家走渠道下沉模式的情况下，原来走批发商渠道的厂家为稳定市场也必然会选择同样的模式。
这也导致了现在这种局面：同样是走经销商这种销售模式，批发商的生存空间越来越小，而零售商则越来越受到厂家的青睐。
“大的批发商现在要配合厂家这种现金和服务营销模式，否则的话路肯定会越来越窄。”这位渔药企业负责人说道。但经销商们显然也有自己的担心，当经销商把市场打开后厂家会不会另寻他人，自己的利益能不能得到保障？
这就像一场博弈，厂家看重的是经销商的销售能力，而经销商往往更看重利润，厂家和经销商之间的关系由此也显得颇为微妙。事实上，大多经销商为降低风险，往往同时代理数家企业的产品。有业内人士指出，这其中的关键还是诚信问题，厂家和经销商各方的利润都有一个合理的分配，从而实现共赢才是最好的结局。”
直销店
事实上，由于厂家直接开店有着资金回流和产品销量得到保证的优势，驻店技术人员也可以更为直接和有效地服务养殖者，业内一直对这种模式给予很大的关注，但却鲜有人尝试。
2008年5月底，渔经在顺德勒流开了一家直销店。据蒋火金介绍，在勒流开店主要是因为当地经销商已息业两年，公司又一直未找到合适的销售商。勒流店由公司设立、管理和经营，销售人员在底薪基础上按公司的规定承担相应的门店费用，并按规定进行利润分成。
蒋火金告诉笔者，公司在勒流直销店只有一个人主持，其他都是临时人员，“但即使在这种情况下，勒流店在半年的时间里，完成60多万元的销售。扣除房租、工资等各种费用，略有盈余”。
据蒋火金透露，由于公司直销的重点在北京及江苏溧阳地区，在顺德以经销商销售为主，暂时不考虑增加人员及投入。不过一旦顺德销售量下降，公司会立马增加人员及后勤投入。
事实上，由于厂家直接开店有着资金回流和产品销量得到保证的优势，驻店技术人员也可以更为直接和有效地服务养殖者，业内一直对这种模式给予很大的关注，但却鲜有人尝试。
一位渔药企业负责人告诉笔者，在经销商分销渠道足够的情况下，实际上没有开店的必要。他告诉笔者，相比经销商模式，厂家开店的成本不会低，并且会对原有的销售渠道造成冲击，这也是很多渔药厂家持观望态度的原因。
蒋火金也坦承，厂家开店相比经销商其实并没有太大优势，“首先对当地的情况了解、社会关系不如经销商熟悉，并且日常管理始终是一个难点：一是直营店内部如何加强对销售人员的管理，提高劳动效率；二是如何调动销售人员的积极性；三是如何降低管理费用。否则，开直营店尽管销售额增加了，但门店的盈利并没有增加，有的甚至出现亏损现象。”
珠海市康益达牧工商有限公司（以下简称康益达）董事长董燕声也表示了相同的看法，“开店主要是为了做品牌，实际上赚不了多少钱”。据董燕声介绍，公司最初从做全省批发代理起步，在走经销商模式的同时，2000年也开始做渔药连锁店。连锁店以康益达分公司的形式注册，税、费都由公司负责，连锁店又分为直属店和承包店，直属店由公司派人管理，店员享受公司员工的一切代遇；承包店的承包人则自负盈亏。
“直属店的所有费用都是公司负责，投入资金大，如果技术负责人和店长没选好，员工的积极性不高就很可能亏损。” 董燕声说道。实际上，康益达的连锁店开始全部是直属店，后来为了提高员工的积极性，80%都改制为承包店。现在公司的23家连锁店中只保留5家直属店便于公司统一进行新员工的实习和培训。
“单靠开店厂家也很难做大。” 董燕声补充道。现在康益达的连锁店主要集中在珠海、江门和中山一带。对于是否打算在外省开店，董燕声坦言目前还没有此打算，“外省开店人员的管理更难，公司现在还是把经销商放在第一位。”
相比连锁店，董燕声则更为看重加盟店，“加盟店的店面和证照都是对方的，公司只负责提供产品和技术指导，技术业务员的日常工作和工资都是由加盟店负责安排和支付，奖金和往返费用由公司支付。这种模式投资小见效也快，接下来公司会大力发展。但加盟店也要选择诚实可靠、资源较好、非常需要借助外力发展的对象，并且利用可靠的产品、周到的服务和强势的品牌才能确保加盟的可持续运作，否则加盟方在熟悉市场、掌握公司的操作方法和技术要领后，往往就会脱离加盟。”
尽管厂家开店有着诸多难处，但蒋火金认为在目前赊销盛行的情况下这种模式还是可行的，“由于目前赊销现象严重，厂家无法按正常的商业规则进行操作，生产厂家必须承担运输、退货损失、事故赔偿(补偿)等一系列费用，而且无法得到正常的回款。在这种情况，厂家开直销店，进行现款销售，尽管相应的开店费用提高，但比较而言，生产厂家的其它费用下降，回款提高，以现款采购原料，上游供应商又可以相应降低采购成本，这样综合考虑，在目前的赊销盛行的情况下，厂家开直销店还是可以的。”
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