海大“伙伴成长计划”项目组解读经销商转型

    海大“伙伴成长计划”项目组解读经销商转型：
    经销商是行业最佳组织者和发动者

    文/图  本刊撰稿人 林晓彬

    6月12日，本刊在海大集团2012年“伙伴成长计划”项目启动暨半年度养殖技术发布会的会后，与“伙伴成长计划”项目组成员进行了深度交流。据本刊了解，此次海大“伙伴成长计划”暂时以项目运作，由集团总裁助理徐传万出任项目经理，周卫东总经理任项目副经理，项目组成员包括集团首席营销官吕学志、集团鱼料产品线总监雷和江、虾料产品线总监候华平等人组成。
    在海大“伙伴成长计划”中，经销商的重新定位是什么？海大与经销商之间的关系会有哪些变化？未来的成长计划中包括哪些内容？经销商的转型和成长性又将如何评估？带着这些问题，本刊采访了项目组成员。

    经销商应当成为资源的整合者
    FAM：今天海大董事长薛华在报告中提到，经销商是合作伙伴，与海大是同一战壕里的战友，经销商应当成为资源的整合者，应当成为产业链经营的组织者。技术工作由海大团队来做，非技术的由经销商团队来做。如何看待经销商的价值和作用，是否是单纯的资源的整合者角色？
    吕学志：经销商在这个行业有不可或缺的价值，尤其是在水产行业。比如说资金的价值，他们为养殖户提供运转资金的价值、物流的价值等。他们对客户的理解和影响力是远远超过企业的。事实上很多业务员对养殖户来讲都是外来的，而养殖户对经销商的信任度要远远高于业务员。这两年我们的误区是：希望业务员把上面这些问题都解决掉，但是结果解决不了。现在我们必须让业务员回归到真正本质的东西上就是技术。
    经销商也不只是做组织工作，很多优秀的经销商，他们比业务员的技术服务能力强得多，甚至有些经销商已经介入养殖，他们对养殖的理解也比业务员强。在我们的“伙伴成长计划”中，经销商一定是要分类的，比如说有些本身的技术服务能力很强，这些不需要公司的支持，他可能更需要公司有新的技术，那么公司培训他就可以了；还有些经销商可以做一些组织工作，那么我们做技术上的支援。 
    未来我们会把所有的技术整合在一条链上，针对不同的区域，不同的养殖品种，研究最适合当地市场的养殖模式。我们能给经销商提供更多的技术和掌握技术的人员，在海大技术学院我们建立了几千亩的基地，每个业务员都要安排去实践养鱼养虾，通过这样去获得养殖户的实际体验。
    FAM：为了此次转型，海大即将成立的经销商学院主要将做哪方面的工作？
    吕学志：我们第一个层次是在集团层面上，邀请行业专家，甚至包括媒体我们都会邀请，讲一些行业的情况；第二个是外部专家，有养殖技术专家，有管理专家，有行业专家等；第三个是内部专家，包括我们项目组，公司优秀的一些员工，和部分一线经理；第四个是经销商群体里面的一些专家，我们也会聘用，把经营好，思维好，收入好，而且自己经营也做的不错的经销商，变成我们的渠道老师，这是我们以后会从集团层面来组织的工作。
但是，讲课培训只占到整个经销商转型的10%，甚至不到10%。更大的是我们的一线的团队，包括我们一线的管理者，他们是怎么去理解经销商的价值的，怎么把经销商发展的逻辑与公司发展逻辑串联起来。我个人认为，渠道对终端的理解都会好于我们，渠道本身应该是渠道的老师，而不是公司。在这个转变中公司更多发挥的是组织作用，把最优的资源去配给他们，而不是反过来去教育经销商，说服经销商。

    小产业链增强经销商盈利能力
    FAM：我们注意到，按照海大目前在市场上密集网络布点的发展态势，未来经销商负责的区域可能会被逐渐压缩。那么对于经销商而言，他们的成长和发展空间在哪里？
    吕学志：从市场的密集度和行业的变迁史来看，饲料行业渠道的变迁史也会像家电行业一样，从供销社到总代理，现在又走到了网络的密集布局，无论海大还是其他企业，网络都是在密集的布局，以后集中度会越来越高，这个行业未来可能70%-80%的市场都是几家大的公司在主导，这是任何一个行业都无法改变的规律。
    海大的网络密集之同时，我们又要去帮助这些经销商成长和发展。一个是他的盈利能力要提高，一个是他的规模要做大。我们算过一笔账，一个经销商在饲料上获利占了80%-90%，但是如果真正转型的话，他的种苗要占到获利的40%，动保占到10%-20%，而且资金占有率很低。再来算了一笔账，如果一个经销商有40个养殖户，他如果把种苗、饲料、动保和机械都做起来的话，事实上他的规模并不小。
    另外，如果我们的经销商能力很强，能把企业的资源用到极致，我们也没有必要在现有区域再布更多的网点。所以我们不一定要在一个市场上布很多个点，我们要看的是这个市场，从客户的容纳角度上，我们怎么去给每个客户提供增值性的服务。要看市场需要多少资源，需要有多少经销商和员工的存在，再去针对性地配置，是这样的逻辑，而不是指有意的要在某个市场上布置多少点，这是从市场倒推过来的。
    以前我们网络开发的时候，都直接给业务员定目标。但是今天不是这样，我们未来的重心一定以服务多少客户来衡量，然后这些客户需要有多少渠道去承接起来。我们有很多的大的客户一年做几万吨，我们希望经销商做大，主要是他要与我们一起来去满足客户的需求，如果他不能满足客户的需求，未来其他厂家的经销商对客户的满足能力加强，也会把他淘汰。
    徐传万：今天我们的报告是抱着严谨的目标，首先是摸清经销商的能力，看他的能力，尽量的把隔阂拿掉，才能把协同作用发挥出来。其实海大的战略跟经销商的成长逻辑是一致的，对一个公司来说无非是开发客户和保留客户两个问题，把它解决掉就好了。原有的开发客户和保留客户的手段很单一，就是把主导产品卖出去，到了今天，行业发生变化了，管理发生变化了，塘租等也发生变化了，这个时候就必须提供增值式的服务。
    FAM：对于传统的经销商而言，这一转型会不会比较困难？海大有没有一些工作来帮助他们转型？
    吕学志：薛总在他的报告里面其实讲到了一条，就是我们的经销商之所以每年的发展都会遇到瓶颈是因为他自身是没有战略的，一个企业之所以发展好，是因为他自己有一个远景目标，而且实现这个远景目标特别艰辛，比如说海大的战略，就是对未来五年的形势变化，有先行的规划，到今天我们能看到一些结果，本身就是一个战略的成功。回过头来看我们的经销商，我说我们的经销商更多的是“小卖店式”的经营模式。对他来说，也是必须有规划的，其实经销商也是一个公司。
    根据我们的逻辑，我们可能会针对一些经销商去跟他一起做规划。包括他在这个市场的目标是什么，要优化多少客户，想达成什么目标，利润是怎样的，在竞争中如何胜出？他们把这些目标和规划理顺后，再来看需要什么资源支撑。比如说某个经销商可能需要优化10 个客户，但是以自己的能力可能不行，那需要公司派人支援。我们以前不是这样的，我们以前的做法是直接派人，我们只要看到市场的容量高，就直接派人。
    未来一定是围绕他的经营怎么趋于良性，再来看我们的企业应该给予怎样的资源，以前我们的很多渠道认为资源就是促销政策，其实并不是，或者这些只是饮鸩止渴式的一种发展模式，更大的资源是怎么样实实在在的帮养殖户解决问题。

    产品及技术共助经销商发展
    FAM：我们注意到，海大现在有自己的种苗、饲料、药品、养殖设备等一系列产品来支撑自己的服务营销，单纯依靠海大自身的产品研发能力能不能支撑整个服务营销体系的需要？
    吕学志：从研发角度来看的话，世界上顶级的研发一般来说也会经历几个阶段，第一个是跟随式阶段，比如说华为，他最早是跟随式的研发，然后快速跟进，这叫微创新。当企业走到一定程度的时候，比如说成为一个行业领导角色的时候，就不可能再做微创新，而必须引领这个行业。那么研发的背后也会有一个强大的体系支撑，比如说管理体系的支撑，ＩＴ技术的支撑，研发人员素养的支撑等。
从海大目前发展来看，我们在研发上是逐步突破，不会是全面开花，比如说在饲料方面，前几年我们投入了主要精力。当然这块只会加强不会减弱，而且我们已经开始分品种，基本上每个品种都有博士团队在做。现在我们已经把利润的20%左右拿来做研发，逐步突破，可能最早的是饲料，然后种苗到动保到机械，包括未来的更多的其他工具。
    FAM：未来海大有没有可能成为一个平台，整合更多好的产品进来？
    吕学志：我们曾经内部开过一个玩笑，如果海大的平台搭好了，以后卖彩电都可以。（笑）未来这个平台一定是一个开放的平台，但是目前企业自身的能力都不能把终端的问题解决掉，那这个平台实际上还搭建不起来。
    从未来的走势看，这个平台很小，就是把行业更好的产品整合起来，因为客户价值是第一位，不是企业价值是第一位。我们评价业务员就是看他服务的客户的成功率怎么样，可能这两年做不到，但是未来一定能做得到。
    从今年开始我们投入体系建设，这个体系建立后我们很容易知道这个养殖户到底是处在一个怎样的状态，年初怎么放苗，年底他的整个收益情况如何。单靠我们现在很原始的管理水平，我们很难去识别我们员工是不是创造了真正的价值，这个时候可能用一些考核的指标，比如说考核某些产品的指标，当然这个阶段我们看起来是在功利的在考核某一个个体，但两三年后不会这样，一定是把养殖户的成功放在考核的范围内。
而且经销商的定位发生改变后，我们的业务员相应的工作定位和考核也会有变化，但是具体还有待摸索。