解秘江门澳华的跨越式发展

　　

　　中国水产频道独家报道，最近关于澳华的各种报道非常多，尤其是对澳华2013年逆势高速增长的报道。江门澳华从一个2009年产量仅两万多吨的水产饲料厂成长为2013年产量十多万吨的特种水产大基地，且连续五年每年为澳华集团培养一名总经理，成为澳华集团人才培养的摇篮，引起整个水产行业的关注。在这里，我与大家一起分享江门澳华的成长历程，希望能给水产行业发展一些借鉴。

　　

　　

　　“绿色动物产品、健康人类生活”是所有澳华人的使命。水产养殖是水产食品生产链条上的一环，因此，澳华在产品设计上始终秉承绿色产品理念，致力于保护鱼虾肠道健康，倡导养殖环节少用药保障食品安全，努力降低料比和溶失，减少环境污染。这也是澳华现在为何砍掉很多产品，力推“安康系列”的重要原因。澳华用人主张“德才兼备、用人之长”，“德”我们老板的解释是认同澳华企业文化的人就是有德。我给他作了一个注解：认同我们的绿色动物产品理念的人就是有德，我们的生产人员能把这些产品做好就是有才，营销人员能把这些产品卖好就是有才。江门澳华秉承澳华的用人理念，敢用比自已能力更强的人，所以江门澳华人才辈出，每年能为澳华集团输送一名总经理。

　　

　　“顶层设计”为江门澳华指明了方向

　　

　　每年一次的战略指导书编辑会议是江门澳华年底最重要的会议之一，有时一开就好几天甚至一星期。为来年制定目标及实现目标的具体措施。具体到每一个部门、每一个岗位、每一个人，每个月、甚至每一天的目标及具体措施。

　　

　　2010年我们的战略主题是“活下来——稳定的现金流，逐步扩大的市场份额，逐步壮大的团队”。那一年，我们通过一系列调整，在市场上淘汰一些欠款大户，因为少了资金支持这把利器，当时我们的销量增长非常困难。这时我们就想尽办法提升我们产品本身的竞争力，提升产品质量。公司内部进行减员增效，生产部由120人减少到50人。品牌由八个减到两个，即“澳华”牌和“三海”牌，两个品牌还是以澳华为主，突出澳华。对产品进一步的精简，淘汰客户经常投诉的产品，剩下的就都是好产品。我们要把所有的事情都做简单，然后就重复地做简单的事情，我们坚信“把简单的事情做到极致就是绝招”。

　　

　　2011年我们的战略主题是“非常6+3——全员收入翻番”，即实现6个1万吨，1个3000吨。经过前面的沉淀，2011年我们销量实现了翻倍增长，利润也实现了几何倍的增长，至此江门澳华进入一个高速发展的通道。

　　

　　2012年我们的战略主题是“快乐成长，共同富裕——跨越100000”。那一年我们不仅对员工收入、销量提出目标，而且已经关注员工的快乐及成长，我们的“快乐营销”、“创收模式”、“员工培训体系”在那一年得到进一步完善。

　　

　　2013年我们的战略主题是“打造行业标准，成就幸福十二”。 “成就幸福十二”的意思是让我们员工在幸福、愉悦的心情下生产出更优秀的产品，实现特种水产料十二万吨。在这种氛围下，澳华人对自己越来越有信心了，我们在很多方面希望做到引领行业发展，如我们产品的设计理念、膨化料的低生产费用、员工的内部培训体系等。令我们开心的是，澳华人的努力逐渐被行业认可。2013年，行业媒体把澳华评为“水产行业最具成长性企业”，安康系列产品被评为“年度最瞩目饲料产品”。

　　

　　2014年我们对自己提出更高的要求，“模式赢销，圆梦十五”成为新战略主题。未来的竞争不是人才的竞争，也不是资本的竞争，而是商业模式的竞争。有了好的商业模式，优秀的人才、大量资本将会吸附过来，马云的“双十一”一天的销售额就是350个亿。在这个链条上所有人都成了赢家。商家、淘宝网、网店主、消费者都是利益的获得者。所以我们希望在2014年把我们的商业模式进一步完善，让我们的员工、客户、股东实现共赢。

　

　

　　

　　产品的高端定位，让澳华走出了同质化恶性竞争的红海，开拓了一片新的蓝海。“打造高端水产料第一品牌”成为我们的品牌目标。对产品聚焦、聚焦、再聚焦，最后在我们的客户眼中就只剩下四个产品：虾健乐、罗非26、草鱼28、鱼安康。养罗非鱼的养殖户一想到饲料就联想到罗非26，这就是我们需要的。对产品我们不断的进行创新，把保健与长速、料比有效的结合起来，做出差异化，拿到定价权，而不是简单的做一个跟随者。

　　

　　

　　小米雷军说：把母猪放在风口上，母猪也能飞上天。养殖前期，我们向客户推荐“赢在起跑线模式”，后期引导客户采用“催肥模式”，帮助用户实现盈利，这些模式也让江门澳华找到风口，顺势扩大市场份额。某大集团公司一名总经理对我说，你们最厉害的是你们不断的招人，销售费用却在不断的降低，而且在我们公司做的不是很成功的业务员到你们那边去马上就成功了。他或许不知道，这是因为我们对营销人员不断简化他们的动作，对简单的动作不断的进行训练，直至成为绝招。在澳华很多总经理、副总都是从业务员做起，包括我自己，三年内从业务员的岗位做到总经理。还有一个公司的老总和我聊天，他说最佩服的就是澳华把这么贵的产品卖出去，他们公司的业务员哪怕产品卖贵一、两块大家都认为太难了。这是因为我们不是简单的把产品卖掉，实际上我们是通过产品以及科学的模式为客户创造更大的价值。

　　

　　“澳华是大家的澳华”，这是澳华老板经常挂在嘴边的一句话。我们的管理目标是“打造一个让员工自愿干的环境和为自已干的制度”，随着各项具体制度的落实，极大地激发了员工的创造性和主人翁意识，增强了员工归属感。春节我们给所有的员工家属送去红包，并给他们写了一封信，告诉员工家属，他们的亲人在公司的工作及生活状况，告诉他们澳华的现在和未来的发展，让他们全力地支持澳华的发展。在公司内部推动阿米巴经营，把每个部门甚至每个岗位当作一个小的盈利单位，打造每个岗位的“创收模式”，这就是全员绩效考核，把“要我干”变成“我要干”。有很多人问我，澳华最主要的竞争对手是谁？我说我们没有竞争对手，很多人都笑了。在我们眼中澳华的确是没有竞争对手，我们和其他饲料公司走的是不同路线，南宝是低成本竞争战略，海大是服务战略，澳华是差异化战略。因为每个公司竞争优势不一样，不能简单得去模仿竞争对手。当我们去学南宝我们会发现产品质量不稳定了，当我们去学海大，我们的销售费用到天上去了。从海大过来几个经理，建议我们学习海大搞服务营销，我立马就拒绝了，因为和海大拼服务那是找死。在我们的眼里只要把产品做好了，为客户创造更大的价值，客户自然会坚持使用，就像苹果手机价格虽然贵，但他就是好用，客户抢着购买。

　　

　　2014年我们已经站在了风口上，只要我们进一步完善内外部员工的“创收模式”，为客户创造更大的价值，相信我们一定能一飞冲天！