新健饲料，我要做中小企业里面的明星企业！

　　主营差异化品种

　　

　　为什么定位于做小众的市场？新健饲料副总经理洪飞称：“现在的经销商心里都很明白，哪个厂有资金，有优惠，有价格，有品质。而现在很多产品之间差异化不明显，光靠拼价格和资金是没有意义的。整个广东的养殖品种这么多，我们为什么要集中精力在某几个品种上和大厂去血拼呢？以蛙料为例，大厂可能认为这几年蛙养殖业不景气，不愿投入精力去做，但蛙的养殖区域较集中，整个广东市场至少有五六万吨的量，对于我们现阶段来说是有足够开发价值的，而且整个蛙料市场只有十几家饲料厂在竞争，那么我们就在这块儿发力，让养殖户认为现在依然有性价比较好的饲料提供给他们，新健从而也在行业里面小有名气。”

　　

　　新健饲料厂

　　

　　至于做同系列饲料里的中高端产品则是曾党胜一直比较推崇的发展路径，尤其是近年来随着人工、设备、塘租等各方面的基础费用越来越高，整体来说分配到饲料质量上的费用则自然减少，而更加低端的饲料带给养殖户的价值很小，在这样一个相对高技术、高密度、高投入、高风险、高回报的养殖区域，已经不能满足养殖户对饲料的要求。越来越多的养殖户不怕饲料贵，只要整体效果好，他们都愿意选择中高档饲料，尤其是一些起着带头作用的养殖户，他们更舍得在这一块投入，而他们又会带动周边一片人。因此曾党胜认为中高档饲料在未来拥有足够的发展空间。此外，曾党胜认为新健除了有这种做中高端产品的内在驱动力外，还拥有实现这个理念的客观条件。通过分析，他认为类似新健的这种中小型企业的基础成本比大企业的低，而这一部分节省下来的成本空间则可以用于提高饲料质量。以前大厂有明显的采购优势，但是随着各种饲料原料价格的巨大波动和采购难度的增加，采购和库存灵活的小厂则更能应对这种不利的大环境，而大厂如一直保持高速飞行的“飞机”某个螺旋桨一是停则可能面临“坠机”危险。另外，在技术优势问题上，曾党胜认为饲料行业的技术已大多同质化，而关键问题大家都很难突破，不管是对于拥有许多博士和配方师的大企业还是人力资源没那么丰富的小企业都面临着同一个现状。面对各种瓶颈，新健非常注重与科研院校的合作，他说：“科研力量对技术的革新来得更实在一些，如罗非肝胆综合症的解决方案，膨化料中酶制剂、生物制剂的成功后喷，这都是依托科研院校的所获得的最新成果，取得了不错的实际效果。”曾党胜认为新健怕的不是别人，也不是自身规模小，而是最怕人员信心不足。他很注重整个企业体系的信心建设，包括自身员工的信心，还有供应商和经销商的信心。他相信只要脚踏实地，提供优秀性价比的饲料，水产饲料市场大有他们发展之地。

　　

　　

　　未来发展之道

　　

　　用曾党胜的话说，新健目前顶多算是获得了立锥之地。度过了企业生存期的它后续又该如何发展呢？曾党胜心中有一个明确的目标，那便是由立锥之地发展到有立足之地，继而谋求一席之地，最后谋求鼎足之势。这也是新健主打品牌为鼎足牌的深意。

　　

　　未来，新健在很长一段时间内仍然会坚持差异化市场的定位，然而这并不代表他们止步不前。

　　

　　曾党胜认为中小企业分两种类型，一种是盈利型，一种是发展型。盈利型的企业偏重于在短期内获得较多的利益，很难花很多代价去长远规划，他们懂得抓住红利时代，但也懂得在困难面前顺势而退，明哲保身。而曾党胜认为新健属于发展型企业，不管是上至企业灵魂人物，下至各岗位员工，他们都很不“安分”。曾党胜说：“一个没有发展雄心的企业是留不住人才的，新健的员工不多，难免一个人顶两三个岗位，但他们都是精选出来能够独当一面的，年轻又有能力，团聚在新健的原因不是为了像今天这样赚点小钱便满足，而是为了更大的发展。”而对于他自己来说，他有着更为宏大的追求目标。他认为自己是典型的创业型老板，对风险评估、防范意识比较强，走的是以时间换空间的路线。但是他希望他以后有机会像一个运营型的管理者过度，而新健则能通过兼并、收购等发展起更多的分场，进入规模化经营，达到投资型快速发展阶段。但是他希望各个分场的品牌是独立的，如果都用鼎足牌，知名度虽比较容易打开，但是可能造成市场相互冲突的状况，品牌维护就没那么容易。

　　

　　此外，新健饲料副总经理洪飞带领的团队还有一个想法未实施，便是希望有一天能通过互联网将传统的饲料销售模式打破，将饲料直接放在网络平台销售，省去中间的宣传环节，让经销商形成大规模的物流平台，直接让饲料厂和消费者对话，提高效率，降低买卖双方成本，但他们所希望的不仅仅是在淘宝上开一个网店如此简单。他们希望找到一种方式是能真正的影响到这个行业的销售模式的，为现有的问题颇多的销售竞争方式注入新的活力。

　　【关键字】：新健饲料 中小企业 水产养殖