渔状元来了

老牌渔药企业无锡中顺之前的销售一直是靠传统的经销商模式推进，此次渔状元门店的开业则宣告公司将亲自参与到渔药销售环节。

渔状元的门店形象经过了精心设计

2010 年 12 月 29 日，第一家渔状元门店开业，其后短短的几个月内，首批 32 家门店陆续开业。无论从哪个角度来看，如此有序的步伐都像是一场精心谋划的行动。

这可以看作是无锡中顺生物技术有限公司（以下简称无锡中顺）迈出的转型第一步。作为一家以生产水改产品为主的知名老牌渔药企业，无锡中顺之前的销售一直是靠传统的经销商模式推进，此次的渔状元门店的开业则宣告公司将亲自参与到渔药销售环节。

渔药生产型企业自己开店做销售，这在渔药行业并不少见，成功和失败者都兼而有之。对于传统的单一经销商销售渠道的渔药企业而言，模式之变更犹如一场赌博，往往牵一发而动全身。显然，无锡中顺并不想重蹈失败者的覆辙。鲜为人知的是，在打算做渔状元连锁店之前，无锡中顺董事长黄忠平曾数次到华南某知名的连锁药店考察，并与其负责人探讨开店之路。

按照黄忠平的说法，此次模式之变并非有意为之。尽管苦心经营多年，无锡中顺在主战场华东区域的实际市场占有率可能只有 5% 左右，还有大量的空白市场没有开发，而当公司想要依靠原有的经销商来开发这片空白市场时才发现，经销商要维持原有的销售额已经不易，再开发新市场更是力不从心。

当然更为重要的一个理由可能是，由于竞争日益激烈，越来越多的渔药企业选择了渠道下沉的方式，无锡中顺倘若不能有所动作，则极有可能在这一轮竞争中处于被动。

在此背景下，依靠于此前积累的雄厚资本，无锡中顺选择了自己开店销售。只是这一次，无锡中顺选择了一种更为稳妥的方式，那就是保留原有品牌不破坏原有的经销商渠道，同时以一种全新的品牌即“渔状元”进入直营，但这无疑也意味着，作为一个全新品牌，渔状元要走下去就必须付出更大的代价。

7 月 25 日，距离第一家店开业已经大半年有余，渔状元交出的答卷是，开业 32 家关掉 2 家，最好门店的累积零售额已经达到 60 多万。对于这个结果，黄忠平表示已经远超预期，“毕竟是一个新的品牌，在短短的几个月内能做到这个销售额已经非常了不起了，而且这还是在受今年不利天气影响下完成的，到今年年底我们肯定会有几家超过100 万营业额的门店。”

初尝甜头后，无锡中顺开店的锋芒已经难以掩饰。其规划是今年年底渔状元将要开到 100 家，5 年内达到 1000家。黄忠平曾在中欧国际工商学院就读EMBA，后者学费不菲，对于资本的演练操作也许已经谙熟于心。对其而言，依靠此前积累的雄厚资本投入，将开店的这种整套商业模式快速复制，从而扩张成为业内首屈一指的连锁品牌，似乎指日可待。

当然，黄忠平真正的意图也许还远非如此。你可以想象，当一家企业打通上千家门店的销售渠道后，其更大的宏图也许才刚刚显山露水。

黄忠平：渔状元是全新的连锁思路

——专访无锡中顺生物技术有限公司董事长黄忠平

依靠雄厚资本投入，无锡中顺打造的可以快速复制的渔状元连锁商业模式，为渔药行业发展连锁提供了一个崭新的思路。

渔状元转型

FAM：无锡中顺之前在渔药行业一直发展得不错，为什么会想到尝试开渔状元的连锁店这样一种新的销售模式？

黄忠平：因为过去我们的模式是公司生产产品，建立品牌，然后通过经销商销售产品，但是产品到底卖给哪些客户，这些客户的消费模式怎么样，我们并不是很清楚，就好像是销售最黑暗的一公里。

于是为了了解公司在下面市场的占有率到底多大，在2009年，我们挑了南京高淳下面的一个叫团结圩的地方做调查，团结圩是一个有2-3万多亩养殖水面的圩区，养殖户有796户，算得上是中国养螃蟹最密集的地方，我们自认为公司在这个地方的市场做得最好。 

我们采用的是挨家挨户地做开放式问卷调查方式，调查的最终结果让我们很惊讶，在我们自认为市场占有率最高的区域内，近800个养殖户中实际上全程到公司经销商那里购买产品的也就50个左右，经常来买的加起来可能就80个，有到经销商门店里买的不到100来个，也就是说公司在当地的市场份额实际上只有10%而已，60%-70%多的养殖户甚至根本不知道公司牌子存在。

为了进一步了解在团结圩那个地方维持经销商业务总量的客户组成怎样，这些客户是固定的一个群体，还是一直在流失要靠新的客户来补充？如果是固定的一个群体，那就意味着还有其余的许多养殖户我们可以去开发，这就要了解经销商在当地的具体销售数据。

于是我们就在团结圩经销商的店里安装了一套系统，所有公司的产品都加了条形码，只要有有人买产品经销商通过公司配发的PDA扫描后公司总部后台马上就知道卖了什么产品，是谁来购买的。两个月后我们发现维持经销商销售几乎就靠固定的50-80个人，其余700多个养殖户基本上没有开发。

这让我们感到非常吃惊，因为经销商告诉我们当地市场已经非常饱和，每年再增加销售指标几乎不可能。

FAM：这时公司就想到自己开店？

黄忠平：那时候公司也还没想过自己开店，最开始我们是想和经销商合作一起开发剩下的潜在客户把业务做起来，但是后来我们发现非常困难。经销商说每年再增加销售指标不可能也是实情，因为这些经销商大部分都是在当地开了好多年的夫妻老婆店，靠传统的请客吃饭和赊账方式来做业务，维持好原有的50-80个客户已经让他们没有精力去开发新的客户了。而如果在当地增加新的经销商的话，原来的经销商出于利益保护，很可能又要抗议并打价格战。

另外我们在调查的时候还发现，实际上绝大部分农户是有非常大的养殖技术需求，需要有人告诉他们怎么样才能养成功，在什么样的状态下使用什么样的产品才科学。但是夫妻老婆店类型的经销商并不能真正提供这些技术支撑。可能在团结圩这个地方剩余的700多个养殖户也是我们的潜在客户，但是由于缺少技术交流没有被开发出来。

后来我们就在想，即使是在我们自认为市场占有率很高的团结圩，实际上真正的市场占有率还是非常低的。虽然公司这么多年主战场一直在华东区，但整个华东区的市场占有率可能5%都不到，整个中国有1亿亩养殖水面，这1亿亩水面都需要改水用药，还有很大的空白市场应该可以有更好的成长，那我们就决定自己来开店，也就是后来的渔状元。渔状元的第一家店是2010年12月29号正式开业的。

高投入打造渔状元

FAM：渔状元这个名字是怎么来的？公司已经有海得这个老品牌了，为什么以渔状元这个新品牌开店？

黄忠平：因为水产养殖的从业者大多数是农民，不具备专业的技术水平，需要有人为他们提供专业的技术服务。这些人首先是水产专业，大学生又被叫做状元，这些帮助农户的水产大学生自然就是渔状元。

以新品牌进入，是经过充分考虑的。海得已经形成一个品牌了，如果以海得这个品牌开店当然会很容易走下去，但这样一来就会伤害到原有的经销商的利益，我们不想让整个经销商渠道认为公司会甩掉他们。因为海得这个品牌是靠大家一起努力做起来的，经销商也付出了很多心血，我们应该和他们共享这个无形资产。

而且用渔状元这个品牌开店也是在经销商做的不好的市场开店，这样的确会困难一些，所有的产品和包装都要重新做，向农户推介时也很困难，但是我们有信心把它做好。

FAM：公司把渔状元做好的信心从哪里来？

黄忠平：投入，我们的投入非常大。我们门店光是IT系统的投入就花了1000多万，这里包括了一套目前世界最先进的基于数据库精细化营销的系统，我们的IT平台在整个渔药行业是绝无仅有的，现在每家门店所在区域有哪些养殖户，这些养殖户什么时候来做的水质检测、检测结果怎样，买了什么产品，产品数量多少等等，统统都保存在系统里面；每个养殖户也都有会员卡，系统一扫描养殖户的所有信息都会显现出来，通过系统的数据分析，我们能够给门店做非常精确的业务指导。

除系统外，我们每个门店标准的经营面积有40平方米，加上仓库，硬件投入在10万元左右，包括租金、装修、1套收银系统、1套远程登录数据库的电脑、可以直接连显微镜电视，养殖户坐在沙发上通过电视就能了解到水质怎样。在基础投入这一块，公司是非常舍得的。

FAM：除了这些基础投入，您在前面也提到，水产养殖需要技术服务，根据我们的了解，现在渔状元门店的店长很多都是毕业不久的大学生，他们的能力能否跟上？

黄忠平：从2009年我们打算做渔状元开始，就已经开始招大批水产专业的学生在我们公司经销商那里实习了。水产专业的学生，首先基本的专业素质是具备的，然后实习的时候要学习如何看显微摄影，如何分析水质，不同水质的解决方案如何，这些不是靠经验而是有标准的解决方案的。在经过一个养殖周期的实习后，他们对实际生产已经比较了解了。

另外在门店的经营方面，公司专门聘请了台湾一家非常有经验的做连锁流通的顾问公司为渔状元独身定做了一套标准作业流程SOP。门店的钱、物、人怎么管理公司都有培训；依赖于系统信息的沉淀，即便是一个新人过来也能很快地了解当地养殖的基本情况；对于店员的日常工作，系统也会做出最合理的安排。就像麦当劳一样，所有的标准作业流程都做好了，这样一来，对人的依赖性就会大大降低，店长很容易就能适应自己的工作。

5年1000家店

FAM：目前渔状元开了多少家店，营业状况如何？

黄忠平：我们目前开了32家门店，到了7月份关掉了2家店，超过90%正常营业，对于一个新品牌来说，这已经非常不错了。关掉的主要原因是那两家店选点选的不太好，到养殖区去非常遥远，这是非常致命的；另外就是这两家店的人员配置不大科学，所以生意一直做不起来。

我们算过，按照目前的这种投入，平均每家门店的盈亏平衡点在35万左右，我们的预测今年门店总体会有盈利，但不会太多。目前我们做的最好的门店现在有60多万的零售额，到今年年底肯定会有几家超过100万营业额的门店，而且这还是在受不利天气影响下完成的。理论上每年华东的梅雨季节，在6月下旬到7月上旬大概10天左右就结束了，但是今年整整持续了40天，在7月20号左右才放晴，这样的天气对渔药行业的厂家和经销商来说不是好的年份。

FAM：现在渔状元的门店主要集中在哪些区域，未来的发展规划怎样？

黄忠平：我们今年要开100家，5年内达到1000家。我们现在主要在江苏、安徽、浙江、山东、辽宁这5个地方开店，接下来可能会到华南开店。实际上在哪些区域开店，我们是有自己的路线图的，比如说我们现在在东北开了4家，为什么选择东北，我们认为在东北开店的意义非常大，在我们看来东北环渤海湾的海参产业，是一个比较健康而且整个产业链都盈利的产业，未来的成长空间非常好。

FAM：这样开店的速度会不会太快，相应的人员配备能否跟上，员工的积极性如何调动？

黄忠平：能这么快的开店是依靠巨大的资金投入。我们现在人员费用的投入非常高，比如说一个门店本来有3个人就够了，但是因为我们要培养后备力量，每个门店配了很多人。而且员工的待遇很好，因为第一年开店，谁也不知道会做成什么样子，所以我们采用了高工资的方式，比如说我们店长的基本年薪包括社保等是4.5万，还有提成奖励，有的门店招的人多得话，一年仅人工的费用就要20多万。
这
样成本是比较高，但我觉得第一批门店不断的把我们理解的开店理论在现实中去做演练，为后面开的门店探路，这是值得的，公司应该承担这样的风险。即使这样我们的门店都能获利，只是没有赚那么多钱。

对于员工未来的发展，因为开店的速度快，员工当店长的机会就比较多，另外，摸索期一过，我们就会启动利润分享计划，门店人员除了工资收入，还能得到分红，而且，我们的分红比例会很高；如果不想当店长也可以晋升为区域经理走管理的道路，我们现在已经有4个区域经理了。

抓住优势养殖模式

FAM：按照很多人的理解，渔药企业是一个很小的摊子，公司在5年内要达到1000家店，但就人员来说，实际上是一个很大的规模了。

黄忠平：的确需要很多人，实际上一个店到底需要多少人，每个人扮演什么角色，我们现在还在检讨和评估的过程中。目前我们是按照一个店长，然后是店长助理、店员一、店员二、店员三的模式，接下来我们可能会有一些改变，比如说招两个当地人做一些不需要专业技能的配送服务等等。

FAM：如果从市场的角度，存在一个让渔药企业做的很大的市场吗？

黄忠平：这实际上就是水产养殖业这个蛋糕到底有多大。我曾经在江苏下面的一个县调查过，一个很小的县上集中了好几十家渔药店，这些渔药店能够存在活着，说明市场规模还是足够支撑。根据中国水产养殖年鉴里面的统计数据，整个中国水产养殖有一亿亩的水面，池塘的面积大概有四五千万亩，还不包括非常多的海水滩涂面积，这是一个很大的市场，我对于渔药企业做大的可能性还是非常有信心的。

FAM：现在很多饲料企业也在做渔药，他们对渔药企业未来的发展会不会造成很大的冲击，如何应对？

黄忠平：按照我们的观点，要大量使用水产饲料的养殖品种，都是要靠单位产量非常高的密集型养殖的比如白对虾，鲤鱼鲫鱼等，产品一般卖的都不贵，实际上是比较低端的养殖。这些养殖品种参与了整个世界经济的大循环的竞争，比如说鱼粉一涨价，养殖成本马上就升上去，这不是我们愿意进入的领域。

我们这几年一直在跟踪养殖的几个方向，哪些是我们这些渔药企业比较有优势的模式？我们觉得海参是一个很好的产业，不用喂饲料，但是需要调控水质，培养饵料，这对于饲料厂来说是没有优势的。现在中国海参有两百多万亩水面，未来可能会增长到四五百万亩的水面，而且每一亩的产值都很高，这块领域已经足够我们去开发了。

FAM：中顺在行业内也是老牌企业了，这些年很多渔药企业一直起起伏伏，公司能发展到现在的关键在哪里？

黄忠平：我觉得管理很重要。这个行业中大多数的老总都不具备把企业带到另外一个高度的能力，董事长和总经理实际上是应该建立一个商业模式，把合适的人放在合适的位置上但是现在的很多老总要不就做销售老大，要不就研发老大，要不就管理生产，但是在CEO的角色上很多人都缺位。

我想这也是说我自己。所以在2008年我花了两年的时间到中欧国际工商学院去读EMBA，我觉得如果不去做一些系统的学习，后面这个企业如何走，我真的想不出来。当然这也得到我们公司高管团队的支持，我才能安心学习。那段时间，我一个月回公司十天不到，但是公司的销售额依然在增长。

一个企业到一个新的层面的时候，肯定需要一个更高的视野，我们送人出去培训，请顾问到公司培训真的是不惜代价的，我们公司的高管有三个被送到中欧国际工商学院上课，今年秋天公司的五个副总都将被我送去上海交通大学读为期一年的加盟连锁EMBA总裁班。事实证明这是非常有用的，现在我基本上一个月回去公司开两天会就可以了。现在我们的高管团队应该是渔药行业最豪华最强的团队，而且整个团队非常努力，团队里的高管都是轮岗的，几个副总都在不同的岗位上轮过，大家相互补位，中顺靠的不是个人，而是一支有共同梦想的团队。

很快会做渔状元加盟

FAM：这几年渔药企业销售渠道的变革实际很大，很多渔药企业都在自己开店销售产品，您觉得传统的经销商模式在未来还有空间吗？

黄忠平：厂家如果单纯依靠经销商渠道的话，面临的竞争肯定会越来越激烈。经销商柜台中不止是摆放你一家的产品，还有其它厂家的侵蚀；而且经销商还要面对现在已经渠道下沉的厂家的市场份额的抢占。我觉得渔药企业如果这两三年不变以后就没戏了，这话不是危言耸听。

至于传统的经销商也有存在的价值，比如说夫妻老婆店经过这么多年的积累，也有一些人脉和铁杆用户，能够维持他们的经营，但是销售额要有比较大的增长就比较困难了。一般一个经销商单店做到100-200万的销售额就绝对是瓶颈，再发展就比较困难了。

所以在相当长的一段时间内他们是有存在的理由的，我说的“他们”是指做的好的，一些做的小的不能提供技术服务的，在未来肯定会被挤压，因为这个行业根本还是需要有技术服务的。

FAM：对于海得这个品牌，公司未来会不会自己开店？

黄忠平：我也一直很固执的在想这件事，当然也有煎熬。如果自己开店做海得肯定很容易做起来。但是我还是觉得海得这个品牌，是和经销商一起成长起来的，现在我们要自己做至少从道理上说不过去。另外通过这两三年的调研，我们发现把经销商砍掉自己开店短期内能获利，但从长远来看肯定会受到市场的强烈抵制而失败，所以我宁愿去做一个全新的品牌。

未来海得这个品牌怎么走，我觉得还是要看各地经销商自己的选择，他们不要我们就要起来，他们要的话我们就跟他们一起。我们的经销商很多都是从小到大培养起来的，到目前为止我们有400多家经销商，今年因为我们的力量要放到开门店上，给经销商的支持主要是产品让利，明年精力充裕后我们还会加大对经销商的支持力度，愿意同舟共济的经销商，我们会永远的合作下去。

FAM：公司未来有没有考虑做渔状元的加盟店？

黄忠平：渔状元这种模式成功后，我们很快就会做加盟，但是我们的加盟不只是贴牌，我们肯定要深度介入到加盟商的业务里面去，中顺会走特许专营加盟连锁的道路，整个模式我们也早就构思好了，我们认为我们有能力带领和辅导一批水产人一起创业并走向成功，渔状元本来就定位是水产学子共同的梦想！我们的口号是：干水产，就做渔状元，自己当老板！我们的系统会免费送给加盟商，我们相信这套系统，对他如何经营好一家门店、如何获利会带来很大的帮助。

我们相信，当我们的门店达到上千家以后，会给整个行业带来一些根本性的变化。

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