啦啦啦~一上来就看见“渔状元”的专访啦！

水产小喽啰

一、看到文章里面说，“比如说我们店长的基本年薪包括社保等是4.5万，还有提成奖励，有的门店招的人多得话，一年仅人工的费用就要20多万。”那店面的股份比例中，公司占多少股份呢？店长、店员是否在店里面有股份呢？
二、一个店面的平衡点是35万，公司一般计划给店的盈利期限是几年呢？
三、对于选择开渔状元的销售范围是多少呢？是以市场容量计算吗?

水产小喽啰

黄总说：“两家店的人员配置不大科学，所以生意一直做不起来。”对于店面配置方面，一般都有什么样的高招呢？
“如果不想当店长也可以晋升为区域经理走管理的道路。”区域经理和当地店长的职责分工是什么样的呢？两者有没有管理权限上的差别？

水产小喽啰

还有个问题，渔状元有没有考虑融资？如果将渔状元引进到资本市场，说不定比渔愉鱼更能吸引金融机构的眼球？

kook

回复 23# 水产小喽啰


    不一定吧，渔愉鱼做的听起来可以无限大，渔状元就是自己的品牌自己的产品，性质不同。

工夫茶

回复 21# 水产小喽啰


    谢谢版主的关注！
一、看到文章里面说，“比如说我们店长的基本年薪包括社保等是4.5万，还有提成奖励，有的门店招的人多得话，一年仅人工的费用就要20多万。”那店面的股份比例中，公司占多少股份呢？店长、店员是否在店里面有股份呢？
回答：渔状元的故事不是一部电影，而是一部连续剧，现在上演的是第一集；第一批的32家门店，实际上是在探索，验证，提炼和总结直营店的整个模式，当然包括了战略和战术，所以是公司大包大揽的做法；第二个经营周期将转向利润中心模式，门店经营者将分享门店利润，比例会比较高。请继续关注，谢谢！
二、一个店面的平衡点是35万，公司一般计划给店的盈利期限是几年呢？
回答：一个门店的平衡点35万，是指我们在探索阶段，现在我们正分析数据和升级方案，力争把盈亏平衡点降下来，让经营者获得更大的利益；正常运行时，门店当年就应该盈利。
三、对于选择开渔状元的销售范围是多少呢？是以市场容量计算吗?
回答：按养殖户和池塘面积计算。

谢谢！

工夫茶

回复 22# 水产小喽啰


    ：“两家店的人员配置不大科学，所以生意一直做不起来。”对于店面配置方面，一般都有什么样的高招呢？
   
     回答:我们今年一口气开了32家门店，目的就是弄清楚怎么样的配置是一个最科学的配置。

      如果不想当店长也可以晋升为区域经理走管理的道路。”区域经理和当地店长的职责分工是什么样的呢？两者有没有管理权限上的差别？

      在我们的整个计划里，店长就是自己当老板，发家致富；区域经理就是走职业经理人的道路，努力成为公司高管，两者的根本性质不同。

      谢谢！

工夫茶

回复 23# 水产小喽啰


    渔状元有没有考虑融资？如果将渔状元引进到资本市场，说不定比更能吸引金融机构的眼球？

   回答：渔状元整个计划在调研设计阶段就受到了跨国VC和国内著名PE的关注，和渔愉鱼不在一个重量级上。

   谢谢！

风云再起

哇塞！真是黄总本人啊，黄总好！请经常到论坛来，让我们晚辈学习学习！

thinkpad

欢迎黄总！哈哈，这里越来越热闹了！
关于链锁、直销，网上有弹有赞，也有骂！因为可以用虚拟身份，意见、情绪反而更加直接与真实。
对水产行业的一种革新的力量，像其它所有的改革一样，因为涉及很多人的利益，在形势明朗之前，声音都比较杂，这很正常。
如何直面问题，推进改革的持续；如何在各种纠葛的利益中，找到平衡；如何加强连锁的核心竞争力；如何加强扩张的速度，快速摆脱跟进者；如何看清未来的可能......
所有的这些问题，通过网络探讨或比面对面交流更有价值，
绕了半天，想说的是：
黄总要多来啊！

AK47

中顺还是比较有实力 老板的思路很清楚

水产小喽啰

回复 25# 工夫茶


    谢谢“工夫茶”的待客，果然是一杯好茶！“工夫茶”真不愧是“中欧国际工商学院”出来的。
   小喽啰不才，还想再请教，您觉得直营店的核心竞争力是什么呢？据我了解，这几年走直营的公司很多，最早的有珠海康益达、还有后来的福润得，但都没有坚持下来，转给了当地经销商。您觉得“渔状元”能成功下来的原因是什么呢？

工夫茶

回复 31# 水产小喽啰


    小喽啰您好！（实际上我很不好意思这样称呼你的名字，觉得有点不尊重人，不过，我相信敢给自己起个小缕啰的名字的人，内心肯定很强大，就像世界最伟大的软件公司，不叫自己巨硬，而叫自己微软）
    很高兴您一直对渔状元感兴趣，谢谢！

     直营店的核心竞争力是什么呢？直营店的意思通俗点讲实际上就是说直接面对终端的客户，所以，你需要对你的客户有充分的了解，知道他的需求是什么，如何去洞察和量化，并高效的去满足它，企业进入销售环节，直接面对客户，实际上就是从原来的B to B 模式向B to C转变，那么什么才是真正的叫充分了解呢，只有把一切都转化为数据，能够进行有效的分析，才能叫真正的了解，比如沃尔玛，比如台湾的统一超商（7-11便利店），都是因为建立了庞大的数据库（沃尔玛甚至自己发射了通信卫星）和处理系统，从而获得了超强的竞争力，有了数据库，你就能够做真正的做市场细分和客户细分，这样的话，你的营销就能做到像美国特种兵一样，精确制导！
     为什么很多的企业做得不成功呢？实际上他们开店时，几乎没有什么IT的支持，即便有的，也只是一些进销存功能，这只能提高内部管理能力，无法提高销售能力，我们也看到有些连锁店开始有系统支持了，但实际上也仅仅是基于连锁门店的管理系统，严格意义来说，只是 B to B而已，所以无法对业务的展开进行有效的指导。
     如果你的问题不仅仅是关于一家门店，而是延伸到多家连锁门店，那么还有一个核心关键，就是有没有标准作业流程，就是我们经常听到的SOP，因为连锁的意思就是要能简单复制，也就是说你开出来的每家门店都是一样的，这些我到现在在行业里都还没有看到。

     总结，核心关键是有系统（B to C) 支持和标准作业流程SOP。

      您觉得“渔状元”能成功下来的原因是什么呢？
      讲清楚上面的问题后，这个问题就比较好回答了，因为渔状元两者皆有，而且，经过这一年32家门店的实战演练，我们正在升级它。
      如果你有兴趣，我们可以继续深入沟通这事情，比如渔状元这两者具体是个什么情况等等，如果还不行，也欢迎到我们公司来，我可以具体演示给你看。

       再次感谢对渔状元的关注，谢谢！
      谢谢！

水产小喽啰

回复 32# 工夫茶


    好啊！谢谢“工夫茶”的招待，先在这里谢谢了！如果有机会一定拜访。您提到的“seven eleven”和“沃尔玛”我觉得这些容易实现B to C。而农业的专卖店难以进行量化，因为养殖的不可控因素很多，风险比较大。所以这之中的一些指标不知道是如何量化的呢？

工夫茶

回复 33# 水产小喽啰

不管是买什么，都有购买什么，购买数量，购买频率等数据，水产养殖的特征非常明显，比快速消费品更容易做。

水产小喽啰

哇，还没睡。看来夜猫子很多！

万卷书

经常听说，渔状元。现在见到了！呵呵

知天易逆天难

最近老是听养殖户说到渔状元，感觉很牛啊

燕婉良时

竟然赶上真人秀额，额实在数太激动了

evilfirefox

哈哈，听说渔状元马上要来我们学校招聘了，我要先去探路咯，发现好东西我会再发上来的，捏哈哈哈哈

旁观者

这个沉闷的行业开始动起来了，渔经，渔愉鱼，渔状元纷纷登台亮相了，其他的大佬呢？还在观望？