温氏何以如此壮大？可复制吗？

等风

广东温氏食品集团有限公司创立于1983年，从当初的七户八股8000元资本起家，现已发展成为一家以养鸡业、养猪业、养牛业为主导，兼营食品加工、动物保健品的跨行业、跨地区发展的大型畜牧企业集团,目前已在省内外建成30多家养殖分公司,是广东省农业龙头企业，和全国农业产业化重点龙头企业之一。

前些日子，听几位行业人士谈论起温氏的发展历程。也曾有不少企业仿照过其发展方式，但都以失败告终。真的是不可被复制吗？原因何在？想听听大家的见解。

老百姓跟着温氏走，赚大钱不敢说，但赚小钱有保障。仅仅是因为是国家龙头企业，国家给予的大力扶持吗？政府在市场竞争中扮演了怎样的一个角色！

thinkpad

前几年，有次开全国人大，温鹏程也是全国人大代表，那一年，温氏的利润听说超过20亿。温总理在参加广东团的讨论时，特别提到，农业农头企业，应该让农民得到更多利益。
温氏非常成功，他比我们所知的这些农业上市公司都要强大得多，在某种程度上，他就是中国的嘉吉、泰森，控制了除种植业外的，所有家禽环节，由于中国的人口是美国的近4倍，所以，作为为国民生产肉类的温氏，以后比泰森大几倍也是正常的。
实事是，在美国，泰森也是这样的一个公司，跟着他走的养殖者，只能拿到利润的小头，如果不跟他走，你小头都拿不到，他直接用竞争的办法干掉你。
我想，温氏大了，也会是一样的结果。

水族馆妖精

破解温氏不倒之谜

引子

　　从去年底到今年第一季度，同样名噪一时、并称“三温一古”中的温木辉养鸡公司、温树汉养鸡集团、古章汉万益公司先后被接管或走向破产，而广东温氏集团则仍勇立潮头。“三温一古”历经多年风风雨雨，为何如今却高下立判？　　

　　１表面差距　　精打算盘　毫厘必较　每只鸡成本差两元

　　“三温一古”倒下了三个，另外一个却能迅猛地扩张，其间高下分野的直接原因在于成功者与失败者间成本控制能力相去甚远。

　　２０００年１２月２１日，温木辉养鸡公司因经营不善而亏损严重，由温氏集团代管。其后，“温氏”副总裁黄松德会同温木辉仔细算了算，后者上市一只鸡的成本比前者高出近两元钱。温氏一只鸡可赚０·７元左右，温木辉公司则要亏１·３元。

　　每只鸡成本相差２元，主要有两个原因：一是两家公司财务成本相差了３０多倍。虽然销售收入高达１５·９亿，温氏集团的财务算盘打得却越来越精：长期以自有资金为主进行发展，保持５０００万左右贷款额；去年上市１·３８亿只肉鸡，每只肉鸡负担的利息仅３分钱。反观温木辉公司，由于靠高息举债发展，４００万元利息压在３５０万只鸡身上，每只鸡未卖出便已背上１元钱重负，卖一天鸡亏两万元就完全可以理解了。

　　由于技术水平和管理水平的差距，温木辉集团在育种、饲料、用药、生产、销售等每个环节上的成本都要比温氏集团高出许多。以种苗成本为例，“温氏”在９０年代初即要求每只种鸡产出１００个鸡苗，从前年开始，更进一步实行全面笼养、推行人工授精，以此降低耗料率，提高授精率，目前已达到一只种鸡繁育１２０苗。而另外几家公司每只种鸡年产鸡苗只有８０个。仅此项，温木辉公司的成本比温氏集团高出５０％。

　　黄松德说，别小看这块儿八毛，它正是经营奥秘最直观的体现。在发达国家同类企业考察时，他发现别人每只鸡利润空间仅有几美分，这说明，要想在激烈的竞争中取胜，靠的就是控制成本、形成规模。你的生产成本高于社会平均生产成本，你就要被市场淘汰；低于社会平均生产成本，你就可以多赚钱。　　

　　２　深层对比　　股份制：企业上下一心　　家族式：埋下衰落伏笔

　　温氏集团养鸡成本为什么能大大低于其他三家公司呢？从管理制度的层面看，是因为前者从一开始就搭建起了现代企业制度的基础框架，而后者仍一直停留在家族式管理的阶段。

　　１９８３年，温氏初创时就实行了股份制———７家农户８份股份；１９８６年，当时的董事长温北英在集团内推行了职工全员持股制，并打出了富有现代企业色彩的口号———“温氏食品、人人有份”。此后，随着员工的增多，公司的股权越来越分散，以致于集团最大的股东———董事长兼总裁温鹏程目前的持股比例不到４％。

　　温氏副总裁黄松德指出，全员股份制使集团里既不存在打工心态，也没有所有者缺位现象出现，很好地解决了员工劳动积极性的问题，这是温氏能很好地控制生产及财务成本的制度基础。

　　全员股份制也为企业民主决策奠定了基础。据了解，温氏每做一项重大决策，往往要先提交３个以上的调查报告，由决策调研室的一批顾问审定并提出意见，再交总裁办公室；重大经营问题则还须经总裁办公室提交董事会，必要时召开股东大会来决策。因此，集团１８年来未发生重大决策失误。

　　令我们颇感惊讶的是：温氏的６位总裁近几年都在学习ＭＢＡ等研究生课程，温鹏程还在北大学了两年管理。难怪他们讲起管理来都一套一套的。

　　然而，另外三家公司则仍停留在家族式管理阶段。据说，直到去年，其中一家公司负责人还经常将一句口头禅挂在嘴上：“你是老板还是我当老板？”对于温氏集团的现代企业制度，他们是这样认识的，“你有你的路子，我也有我的办法。”对此，新兴县县委书记张国权说，那三家公司实行的是家族式管理，所谓“儿子当经理，老婆做出纳”，这种体制在企业发展的早期弊病尚不突出，但进入高速发展期后就很可能走向失败。

　　据了解，代管温木辉养鸡公司后，就像当年海尔激活“休克鱼”一样，“温氏”将自己的一整套企业文化、制度和技术等注入，第一批肉鸡上市即赢利了２２万———现代企业制度与家族式管理两种模式间的优劣差距，表现得竟是如此的明显！　　

　　３　成败核心　　利益平衡　共同富裕　　利益失衡　鸡飞蛋打

　　在温氏集团稔村分公司的一面墙上，记者看到几份“广东省温氏食品集团有限公司文件”，内容全是调整鸡苗饲料浮动补贴，文件开头的第一句话都是：“为平衡公司与农户的利益，经集团公司研究决定……”

　　平衡利益，这是温氏集团成功的核心秘密。黄松德副总裁告诉记者，集团要平衡的利益主体有４个：首先是农户，农户是公司赖以发展的基础，集团无论在何种情况下都要保证他们每养一只鸡就有１元到２元的利润。即使在１９９８年初受香港禽流感影响最严重时期，公司顶着每天亏损１３０万元的压力，仍坚持对农户给予适当的补贴。在采访的过程中，记者随意走进了一个名叫李金伙的农户家里，从他出示的电脑结算记录上看到，从１９９４年７月到今年１月，作为与“温氏”合作的１万多农户中的普通一员，李金伙与妻子已获毛利２２万多元，“温氏”给农户带来的巨大利益由此可见一斑。

　　第二个利益主体是客户。“温氏”在全国有６００多家销售客户，目前，公司一般将保证他们每卖一只鸡可赚０·２元，据了解，这意味着一家三口从事该项工作每年可赢利五六万元。与集团对农户采取浮动补贴的办法不一样，集团对销售客户的利益补偿主要体现在年终的销售奖励会上，去年底他们就拿出了４００万元奖励销售大户。

　　第三、四个利益主体是股东和员工。实际上，由于温氏集团全员持股，二者几乎是同一概念。集团保证员工月平均工资在１０００元以上，同时保障股金投入回报每年在１５％以上。

　　四大利益主体在集团都有其代言人。农户的利益由服务部代言，销售客户的利益由销售部代言，股东和员工的利益，分别由董事会和工会代言。经由四个机构经常性的沟通和磋商，集团在这四者之间创造出一种利益平衡关系，最大限度激发了所有参与者的生产、经营积极性。

　　实际上，温氏集团还有第五个利益主体，这就是技术方。温氏也以技术入股、技术奖励等方式来保障他们的利益。１９９２年，华南农业大学动物科学系以技术入股的形式获得了集团１０％的股权，一跃成为当时集团最大的股东。温氏集团还吸引了一大批高级人才加盟。目前，集团拥有教授、研究员、高级工程师２１人，博士５人、硕士１３人，本科生、大专生比比皆是，其中的一些教授和博士是国内本领域的顶尖人才。

　　而公司与农户、公司与客户间利益关系失衡，公司内部股东与员工关系失衡，正是“二温一古”失败的关键所在。去年以来，温树汉养鸡集团、古章汉的万益公司成为农户群起攻击的目标，就在于他们擅自提高饲料、育肥料价格，甚至无法将农户定金和鸡款全额返还。在公司内部，由于董事长一股独大，经理层、技术人员都抱有浓厚的打工心态，吃回扣、出工不出力甚至偷工减料等短期行为大量发生，从而导致公司经营失败。

　　

　　４　结局迥异　　过好坎，一路顺风　　慢半拍，坐以待毙

　　在采访中，黄松德谈到了企业发展的几个坎。他说，每当到了一定的发展阶段，企业总会面临相似的问题；与“温氏”相比，其他３家企业正是在这些坎上栽了跟头。

　　按照国家统计局的划分，年销售额５０００万元以下的是小型公司，５０００万元至５个亿为中型，５亿至５０亿为大型，５０亿以上是特大型。１９８７年前后，在尚是小型公司时，全员股份合作制使温氏渡过了５年发展期，至今这种利益同享、风险共担的好处仍在不断体现；１９９２年，达到中型规模后，与华南农业大学的合作、大批人才的引进，使温氏将扩张的技术、人才瓶颈尽可能地拉宽了。在进入大型公司行列后，温氏又将建立和完善现代管理制度、加强成本控制摆到首要位置，顺利挺过了１９９７年香港禽流感风波的难关。

　　而温树汉、古章汉们，在第一个坎上，由于家族制管理在一定程度上还集中了权威、降低了费用，劣势并不明显，当时４家企业并无质的区别。而在第二个坎上，制度差距慢慢表现为技术差距和成本的差距，与温氏相比，他们的“内功”显然已经落下了一大截；不过，此时仍处于短缺经济时代，市场看好，大家都还能好好地活下去；１９９７年香港禽流感风波过后，短缺经济变成了相对过剩的经济，鸡价长期低迷，养鸡利润变薄，危机就爆发了。

　　黄松德说，２００４年，温氏的销售收入可能达到５０个亿，他们已预感到又一个坎的到来，目前正在寻找新的解决方案。据了解，通过对省内外、国内外形势的全面分析，温氏将利用其品牌和经营模式，实施多元化发展战略：一是实施地区多元化发展战略。温氏集团在县外省外已设有８家公司，最近又在清远市建设年产３０万头猪的养猪基地；在河源市建设年产１５００万只鸡的生产基地。二是实施产品多元化发展战略。在稳步发展肉鸡生产的同时，迅速扩大养猪业的发展规模，目前年上市量是２０万头，到２００４年要达到１１０万头，力争在１０年内成为世界最大的现代化养猪企业。在巩固发展养鸡、养猪业的同时，公司计划向奶牛业进军，近期内先发展５０００至７０００头规模的奶牛场，形成集团的第三大主业。三是通过完善现代企业制度，完成规范化的公司改造，争取上市，实现更大的发展。

水族馆妖精

广东温氏食品集团有限公司公司简介

东温氏食品集团有限公司创立于1983年，是一家以养鸡业、养猪业为主导、兼营生物制药和食品加工的多元化、跨行业、跨地区发展的现代大型畜牧企业集团，目前已在广东省等全国20个省（市、自治区）建成110多家一体化公司。

2010年集团共实现上市肉鸡7.24亿只、肉猪505万头、肉鸭1144万只，生产饲料514万吨。集团销售收入219.4亿元，同比增长31%。集团目前拥有大专以上学历的知识分子4000多人，其中博士学位的有30多人，硕士学位的有200多人。员工3万多人。

集团与华南农业大学、中山大学、中国兽医药品监察所等全国10多所高等院校、科研院所建立了长期的“产、学、研”合作关系。2004年成立温氏博士后科研工作站，2007年获准组建广东省温氏研究院，承担了国家星火计划、863计划项目以及国家生物育种高技术产业化项目等重大项目的研发。2008年成功培育广东省首例体细胞克隆猪，集团生物安全三级（BLS-3）实验室获得国家的认可证书，成为中国首家拥有BLS-3实验室的企业。2011年参与建立云浮市物联网研究院。温氏集团实行农业生产的信息化管理，实现生产、销售和财务管理信息实时共享，其管理水平处于国内农业企业领先位置。     

集团现有合作农户4.7 万户，其中养鸡户有 3.53 万多户。公司一贯坚持建立和完善合理的利益分配机制，注重平衡好公司与农户的利益，2010年公司的农户合计收益  20.77亿元，户均 4.53 万元，同比分别增长35.9%和25.8%。集团2010年向社会捐赠1782万元参于公益事业和新农村建设。

集团现为全国农业产业化重点龙头企业、国家火炬计划重点高新技术企业、改革开放三十年标杆企业、广东省百强民营企业（名列第四位），拥有5个国家级畜禽品种、2个农业部定点疫苗产品、4个省级农业类名牌产品，“温氏及图”商标被认定为中国驰名商标。

温氏集团始终把实现“共同富裕、造福员工、造福社会”作为办好企业的宗旨，把“精诚合作，齐创美满生活”作为温氏企业文化的核心理念，与股东、员工、农户、客户一道精诚合作，为新农村建设、构建和谐社会做出更大的贡献。
转自广东温氏集团

水族馆妖精

温氏“农夫”的百亿传奇

年营业额超过117亿，连续25年以50%以上的速度增长……这就是在传统的以小农为主体的农业领域，7户农民创办的广东温氏食品集团书写的财富神话。

　　温氏“农夫”的百亿传奇

　　李磊

　　1983年，在粤西北山区的新兴县筠竹镇，温北英、温鹏程父子和另外6个家庭，“7户8股”共集资8000元，创办了一个小型养鸡场。3年的努力令鸡场规模扩大、效益提高，并开创门市部销售的模式。但在1986年，养鸡市场处于低潮，把鸡养大了却卖不出去，让养殖散户们颇为烦恼。当时温氏就提出，鸡苗、饲料由公司代销，销售环节也由公司包揽，但每只鸡收取5分钱的回报(即代售佣金)。这一变化促使了鸡场的变革——由专门从事养鸡生产到部分从事养鸡生产、部分专门从事养鸡服务。

　　随着公司饲料厂、种鸡场和服务中心的建立以及代销利润的提高，1988年温氏开始形成了稳定的“公司+基地+ 农户”经营结构。温北英和温鹏程意识到，养鸡的生意要真正做大，还是要引进先进的技术，以及现代化的公司治理。于是在 1992年，华南农业大学动物科学系以技术入股的形式获得了集团10%的股权，成为当时集团最大的股东。

　　华农在育种、饲养、饲料加工、鸡病防治等方面与温氏全面合作，为温氏加入了现代科学技术的新鲜血液。从此，温氏更加大胆地把肉鸡饲养全部交由农民完成，而公司仅办种鸡场并为养鸡户提供种苗、饲料、药物、技术、销售等一条龙服务。

　　华农的入股为温氏的快速扩张提供了动力。2007年，温氏集团共实现上市肉鸡5.3亿只、肉猪182万头，生产饲料293万吨，销售收入首度超过百亿，达到117亿元。业务也早由单一的养鸡扩大到以养鸡、养猪业为主，以养牛、养鸭、蔬菜为辅，以动物保健品、食品加工、有机肥业、粮食贸易、农牧设备为产业链配套的现代农牧企业集团。经营区域也由广东扩大到河南、广西、江苏、湖南、四川等省。到目前，温氏集团建立并拥有年产父母代种鸡800万套，年生产和孵化鸡苗9亿只，拥有存栏母猪16万头，年生产商品猪苗300万头的生产基地，同时配套有年生产饲料390万吨的59家饲料厂。在全国的20个省(市、区)开办了99家分(子)公司。还有动物保健研究所、肉鸡良种培育中心、塑料编织袋厂、肉鸡屠宰分割厂、冷库等。在温氏完成了向其他省的扩张之后，当年的贫穷落后的新兴县也早已是另一番风景了，而小康生活的橄榄枝也已从新兴县出发伸向了全国各地。

　　“公司＋基地＋农户”的模式无疑是温氏迅速发展的一个秘诀。那么，这种模式为什么能够成功呢？

　　最初，附近的农民要求温氏指导他们养鸡、联系买苗、销售等业务。而温氏在指导农民养鸡过程中发现，单个农户无法抵御市场波动所带来的销售困境，而温氏自身由于有市场经验，销售较为顺利。于是温氏就开始和农户进行合作并代农户销售产品。而现在，“公司＋基地＋农户”模式愈加成熟了。温氏集团和旗下的农业高新技术机构为合作养殖户提供新种苗、饲料、兽药、技术支持及销售等产供销一条龙服务，而养殖户则负责肉鸡、肉猪的饲养管理。温氏通过6个环节对农户进行管理：申请入户、交付定金(合作互助金)、领取鸡苗等生产资料、技术指导和相关服务、统一回收、结算。比如，温氏负责种鸡生产，把鸡苗孵化出来后给合作农户养殖并帮助打疫苗以及提供其他技术支持。等农户养大了肉鸡则由温氏收购，负责向市场销售。温氏制定了“五五分成”的利益分配机制，来保证农户获得稳定的收益。年终结算时，如果公司与农户之间的分配没有达到“五五分成”的比例，还将以补贴形式返利给农户。并且无论何种情况发生，温氏都要保证养鸡户每只鸡有1～1.5元的获利，并根据市场情况进行适度的动态调整。

　　那么，“公司＋基地＋农户”模式凭什么能获得广大农户的认同？

　　如果没有公司的支持，一般农户养100只鸡以上就开始为销售发愁了。而温氏的合作农户养鸡平均一批5000只以上，一年养3次15000只左右，2005年平均每一个农户有2.1万元的现金收益。由于农户可以全力投入养殖，不必参与采购及销售环节，降低了农户的生产成本。同时，温氏的利益分配制度也大大降低了农户的养殖风险。对于农户们来说，只要安心养殖完全不用担心技术和风险就能获得可观的收入，岂不美哉？

　　温氏给予农户强大的技术和资金支持是需要成本的，难道温氏是个不思获利的慈善机构？

　　当然不是。温氏如果不把养殖生产环节外包给农户，那么整个集团将会尾大不掉，而且难以管理如此众多的鸡群或猪群，也没有那么多投资用于鸡舍猪圈的建设。而现在，由于实行供产销一条龙的控制系统，各个生产项目、各个经营环节在一个联合体内进行，这就减少了中转环节和许多交易成本，也无须付出巨大的基础设施建设成本，农户就变成了公司的一个个生产车间。这种以农户为单元分散养殖也有利于家庭经营和疾病的防治、有利于粪便的处理和农牧结合。这样温氏就能把精力都放在技术的提高和服务上面从而实现集团化生产。

　　除此之外，这种模式还有很多优势：由温氏大批量采购饲料、兽药等就可以获得数量折扣，节约生产成本；科工贸一体化的模式还便于大范围无障碍地应用高新技术提高生产力，从而取得大规模生产和服务的规模效益；由温氏自己提供种苗和技术等又便于保证产品质量；由温氏统一销售则有利于占有较大的市场份额并快速提高知名度美誉度，从而增加与经销商谈判和控制市场的能力。

　　“公司＋基地＋农户”的模式是温氏的精髓，它实现了公司和农户优势资源互补；实现了资金、劳力、场地、技术、管理、市场等项资源的优化组合；实现了共赢的状态。

　　点评：

　　食品质量是收益的保障

　　在大型农业集团里，温氏是“公司+农户”养殖模式最早和最成功的实践者。

　　在传统农业中，单个的农户由于力量单薄，无法直接进入市场，但是由公司牵头，将众多的养鸡、养猪“小车间”有效组织起来，就形成了农产品的商品化和规模化大生产。

　　这种分工合作模式的主要特点是，以公司为农业产业化经营的组织者和管理者，将畜牧产业链中的育种、种苗、饲料、防疫、养殖、产品上市等环节组合成为有机整体，在产业链内部建立一套完善且相对封闭运行的流程管理体系，由公司与农户分工合作，共同完成全过程的生产。

　　也就是说，“公司+农户”模式，促进了农业生产方式的转变，即由单家独户的散养式、低技术、低效益、抗风险能力弱的传统生产方式，向有组织、有技术、抗风险的高效现代农业转变。

　　“公司+农户”产业模式的背后，是一系列的利益机制的安排。利益机制主要表现在与各个利益主体建立了一个比较牢固的经济利益共同体，妥善处理和协调了各种利益关系。这些利益关系是建立在合同和信誉基础上的平等的市场交易关系。温氏之所以能连年滚动式地扩张，是依靠一套成熟的模式，从鸡源到销售的链条的核心技术都牢牢控制，在保证食品安全和质量的同时让农户得到稳定的收入，使得合作能长期稳定地进行。

　　在因受制于土地等不可再生资源的有限性而难以扩张的农业领域，温氏正是通过“公司+基地+客户”、“产、供、销”一条龙以及“科、工、贸”一体化的农业产业化经营模式，将散落的农户组织起来形成合力，突破资源瓶颈，通过相关性多元化和区域延伸扩张，创造了营业额超百亿的传奇。

水族馆妖精

未来出现类似温氏的公司，我觉得不是没有可能，

但不会是完全的模仿，毕竟时代与背景都不太一样了，
现在走“公司+基地+农户”的模式的人很多，但里面的问题也很多，如何适合自己更重要

diandian

水产跟畜禽养殖环境不一样，一个还处于看天吃饭的境地，“公司+基地+农户”，公司得担多大风险啊。

渔嘉星

时代不同了，不能复制了。养殖工作者的养殖水平一年比一年提高了，温室模式对养殖户作用就越来越小了

水族馆妖精

也许温室现正在关注产业链的下游，那里的利润空间才是最大的吧。

珠江所小廖

好东西，得慢慢消化

海宝

很有收获！成功似乎本质不是“公司+基地+农户”模式，而是有几方面的核心思想：
1. 风险控制。他们不包揽风险，也不是完全踢给农户，而是在按盈利的比例来分担风险。
2. 充分提供了劳动的强度，和避免极大的人力成本，因为是公司+农户，他们甚至不用支付任何加班费和劳动保险。
3. 全员配股和盈利的惯性，大大减少了精细化管理的难度。

水族馆妖精

回复 11# 海宝


    温氏的股份是最诱人的东东，听人说，每年利润都顶得上一年工资。

可惜的是，这几年进去的员工已经没有股份分了

海宝

回复 12# 水族馆妖精


    股份固然重要，职业前景也很重要，这方面海大似乎洗脑比较彻底

水族馆妖精

回复 13# 海宝


    在广东海大，动医动科的学生就以进温氏为荣。

这点，海大还不及吧