牛！“华采找鱼”累计交易额超70亿！CEO张富在做什么？

　　中国水产频道综合整理报道，回顾此前华采找鱼CEO张富对新零售的看法，不难理解该平台今天的成绩。

　　11月8日，华采找鱼在官网公布，其累计交易额已超过70亿，超过20000家海产工贸企业入驻，注册企业已超1.3万家。

　　华采找鱼成立于2015年11月，是一家基于移动端的冻鲜产品B2B交易平台。华采在国内沿海15个城市开展业务运营并在西班牙、香港、舟山设有立子公司。2016年平台交易额达近20亿，2017年超过35亿。

　　华采找鱼利用移动端+线下全国采购团队为水产加工厂、批发商快速接入全国产地采购能力，提高采购效能和供应稳定性。其联合舟山国家远洋渔业基地、舟山远洋渔业协会联合发布的鱿鱼指数已经成为中国鱿鱼交易的主要参考指标。

　　截至2018年3月，华采找鱼在中国的15个城市设立了办事处，还在西班牙巴塞罗那开设办事处。西班牙办事处成立三个多月，每个月销售30-40个集装箱鱿鱼。

　　2018年，华采找鱼将推动平台和客户开展更深层次的合作，一是增加现有客户的复购率和覆盖率；二是向下游延伸，解决加工厂的产品销售。有了上游货源和加工厂优势，华采找鱼计划在2018年做销售端的渠道下沉。

　　据了解，华采找鱼共计完成两轮融资，2017年2与完成由复星集团领投的2000万人民币A轮融资，一年前，还获得由尚势资本、黑马基金投资的450万天使轮融资。

　　延伸阅读：

　　华采找鱼网张富：新零售下的生鲜供应链重构

　　文 | 张富 华采找鱼网创始人、CEO

　　B2B内参（ID：b2bnc1）整理首发

　　我是带着学习的目的，跟大家做一个简单分享。分享一下这个产业包括华采在做什么。我们主要是做海鲜，华采是一个大宗的生鲜平台，核心想跟大家分享一点，在座各位有生鲜领域的创业者，作为我们来讲我的观点是，大家做事情一定要想明白事情的本质。

　　比如说大家都对海鲜比较了解，比如说龙虾，龙虾活的就是活龙虾，死了就是死龙虾，冻起来就是冻龙虾，同样是龙虾，可是它的内在商业本质完全不一样，海鲜里面分活鲜、冰鲜、冻鲜、干鲜；那么同样的是一只虾，它在不同的物理状态下的商业本质是不一样的。做生鲜来讲，我个人观点认为是通过保质期来判断，不管是蔬菜、水果、水产品，长保质期和短保质期它的内在商业本质完全不同。比如说冰鲜，从海上捕捞一直到用户的餐桌上，或者到B端用户的仓库里面，大概就不到7天。

　　短保质期生鲜品类里面核心关键词是效率，如果能够把供应链的效率达到极致，过去三天的再售期，你可以提前到两天甚至一天半，那你就非常牛的，我是大连人，北京最大的水果连锁店果多美创始人也是我们大连人，他能够把整个果多美的单店库存做到一天到一天半，这在全国来讲我也没有听说第二家，整个店的库存。

　　作为生鲜的零售店来讲，它的效率越高，价值一定是最大的，你从大棚里面把菠菜给拽下来，你放两天卖什么价，放三天卖什么价，第四天白送人家都不要，这就是效率的价值。短保质期核心关键词就是无论你做什么，别管大数据、互联网、区块链，如果你不能在效率上提升，那都没有用。换个角度来讲，长保质期，比如我们做冻鲜，冻鲜的商业本质跟粮食跟大宗农产品都一样，就是你的锁价，就像股票一样，你得在某一个点去锁价，锁价就有风险，所以很多单纯做贸易就很难把量做得很大，就是因为规避风险。商业本质不一样的时候，不管做平台、做自营，还是做其他的方式，那么决定了你的价值的凸显方式，你的价值在哪个地方更深，然后公司的价值在哪里体现，这是我个人的观点。

　　从供应链的阶段来讲，其实别的我不太了解，比如像海鲜来讲，其实大部分，包括生鲜水果，我们有很多的项目或者企业，在冻鲜上看基本很难，因为前端供应链和中段供应链，和末端供应链它的价值完全不一样，比如说冷冻海鲜品类里面，你要看企业定位在前端工业链还是中段供应链还是后段供应链?包括做交易平台也一样，服务的客户他服务哪一段?是终端或者次终端，那他的需求是多样性的。

　　次终端要给上万家餐馆供货，他最低的需求是集成功能，你要一次性一站式的把所有品类弄齐，我卖十种鱼要找十个供应商，接十次货他会崩溃。他要的是集成功能。但反过来讲，你这样往前推，中段供应链涉及到物流，如果你同时做鲜的又做活的又做冻的，物流怎么做?前段你做活的跟做冻的逻辑完全不一样。有很多人说，我们的客户，我们跟海底捞合作，跟福海合作，福海的宫总第一次见面时候说，常总就知道找你买到一手货，在短保质期领域里面，一手货或者源头概念是成立的;在长保质期里面是不存在这个概念的，我觉得大家要考虑做生鲜，要考虑做的是长保质期还是短保质期的，做平台还是做供应链，还要分清楚做哪一段供应链，是处在整个链条的前段、中段还是后段，这件事情如果没想好或者没想明白，后面会很纠结。目前我们在一个细分领域里面，我去找的时候就做一条鱼，做鱿鱼里面的阿根廷鱿鱼，它是远洋捕捞最大的一条，目前占到国内的三分之一的份额，然后国内品类的价格指数由我们来发布的。

　　我们的逻辑跟每个产业垂直领域的逻辑不一样，这是华采的逻辑，围绕前端和后端的客户做副能，我们服务的客户是前端供应链的客户，包括大型远洋捕捞船，目前中国100%的远洋捕捞船队我们都有合作，包括产地的加工厂，包括末端的EP商，还有大型的终端。这一段我这里面可以讲到，产业链新零售也好，还是信息流转，未来一定会出现供应链的重构，这个大家观念是一致的。

　　在每个细分领域和垂直领域里面，到底怎么来重构，这里面其实有一个矛盾，S2B2C是郑教授提出来的，我个人认为在这里面比如说S跟B之间的关系，郑教授提出来是说，S要给b副能这是小b，但是大家你会发现生鲜领域里面，B谁给谁副能还不一定，比如说我跟美菜在一起，他是B，要给他小餐馆供货,如果在链条里面他是B，我是前端供应链的S，可是我给美菜副能，你的能力可能还不够，但是他想越过我好像也没那么容易，下游想干掉上游，上游说我想干掉下游，但事实上从我们这个领域来讲，可能最终大家游戏规则玩儿到最后，合作可能是最好的选择之一，因为大家要尊重本质。

　　我举个例子，如果按照餐饮自终端，不管什么平台，如果你要服务一百万家餐厅，那么你这个品类里面，你要达到一定程度，每个细分品类上面供应链全部来自己搞。我举个例子，比如说最近北京巴沙鱼片卖的比较好，那么如果我是美菜，我要不要成立一个小团队，把巴沙鱼片从国内的农场，一直到越南的养殖池全部自己搞，我发现厄瓜多尔的白虾不错，我是不是再成立一个团队，在南美搞个采购团队，这个事情第一个要考虑成本的事情，第二是可行性的问题，就是你的团队专业度、成本、时间。

　　比如说海产领域，它天生就是一个全球的市场，我们说的鱿鱼就不是中国产的，在大西洋拉的，它的定价是根据全球价格的供需关系来调整，所以这个阶段大家要合作，可是再回到我刚开始讲，在重构供应链的过程当中，S跟B之间在某些品类上是要合作共赢的，哪些地方合作的比例要小，我个人觉得在短保质期的领域里面，一定要自建，但是长保质期的这种东西一定要合作，因为你不合作这个成本，比如说我举个例子，海底捞我们的客户，他吃火锅，里面用到一个鱿鱼头，就两跳鱿鱼须，它一年的用量大概七百吨左右，它把订单给我们，你帮着搞订单。比如说，以他单体客户的用量来讲，全国也是最大的，还有两个比它大的，像绝味这种，它最大的一个用量，如果你是财政你可以规划一下，比如我一次性，鱿鱼产量大的时候，我把鱿鱼买来放到这儿，存着，不断的去消化，这样的成本最低吗?不一定，那你买了，结果过段时间其他产品的产量突然间提升，价格爆跌，而且不止跌一点点，我们经常对半折，如果你搞了这个。你算七百吨的成品，那么它可能需要×4，需要三千吨的原料，大概六千万，如果拿六千万买了一堆货放在那儿，这个价波动有风险，你后面你想做，你对应的产能，对应的质量，甚至全国12个分仓，整个事情你自己来做，通过任何一个模型看，好像都不经济。商业的核心就是成本、时间跟效率，自搞不行跟别人合作。

　　所以我觉得将来不管是新零售、新餐饮、新通路、做平台、做垂直领域的供应链也好，基于商业本质的一种关系，大家梳理清楚，然后选择合适的合作对象，能够得到一个事半功倍的效果，这是我个人对整个领域产业重构一点粗浅认识。

　　

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