华东，海大这次真的来了！

　　海大华东大区任命现场：右四薛华，右三诸清华，右五田大斌

　　华东，海大这次真的来了！
　　
　　薛华解读海大攻略
　　
　　2012年整体经济形势很差，水产业的情况也非常不好，预计2013年上半年会更差。大家都难，但我们有资本、技术、团队的优势，这个时候是海大真正发力的时候，是我们真正赢得市场的时候。
　　
　　文/ 《水产前沿》撰稿人 郭金凤
　　
　　聚海大贤才促伙伴合作百川终归海，乘华东大势持产品升级紫气必东来。
　　
　　2012年11月18日，江苏省泰州市姜堰溱潼湖天水雅居度假村，广东海大集团华东大区正式宣告成立，一同确定的，还有三年内华东第一鱼料品牌的阶段目标，实现这个目标的安排，海大集团内部非正式地称之为“淮海战役”。
　　
　　华东大区是海大集团继华中大区、华南大区之后成立的第三个大区。诸清华出任华东大区总经理，田大斌为副总经理。当天，董事长薛华及总部各中心负责人、营委会全体成员到会，向华东大区的一线人员约200余人表达了海大集团层面的决心。2012年来5次光顾华东鱼料市场的薛华表示，“之前，集团对华东鱼料的支持不够。2012年开始，集团的资源全面向华东倾斜”。 按海大集团规划，华东大区将以每年增加1－2家工厂的速度扩张，3年内要达到8-9家厂的规模。
　　
　　华东市场是中国最大的淡水鱼料市场之一，市场规模超过300万吨，经济发达，养殖者、经销商素质较高。海大集团华东大区的定位以鱼料为主，目前包括泰州、常州两处生产基地，以生产虾料与高端膨化料为主的浙江绍兴、江苏苏州、南通工厂则没有包含在内。与在华南、华中的强势地位相比，在华东区的鱼料市场海大还比较单薄。
　　
　　2012年上半年，海大华东鱼料开始产品大幅升级并逆市涨价，最终通过大量的沟通与实证，用实际效果赢得了市场的认可，积累了口碑，为2013年打下了基础。
　　
　　会议间隙，我们采访了薛华。
　　

　　会议当天，广东海大集团华东大区正式宣告成立

　　现场提问

　　关于2013
　　
　　FAM：2012年，海大集团在华东实现了中低端定位到高端定位的大逆转，结果如何？海大资源要全面向华东倾斜，其它大区发展是否会受到影响？
　　
　　薛华：2012年之前，集团对华东只有量的要求，没有大的具体支持，所以团队在压力下，对产品的定位有些变形。2011年时，我们发现了这个问题，所以2012年在华东调整比较大，产品大幅升级，并狠抓质量，即使量降下来也在所不惜。结果一年下来，常州厂有50%的增量，泰州有30%，成绩还是比较令人满意的。2013年这个市场就很好打了。
　　
　　海大无论在什么地区，都不会有防守的思维在里面，一定是进攻的态势。2013年华南也是大力进攻的态势。华南地区人才济济，是时候让他们挪一挪，其实是激活这个团队。以前是指挥打仗，现在就变成参谋，该干什么让年轻的去。这些调整都是评估过的，我们不会太担心这个问题。
　　
　　2013年，海大全线产品都要大升级，而不仅华东。2012年整体经济形势很差，水产业的情况也非常不好，预计2013年上半年会更差。大家都难，但我们有资本、技术、团队的优势，这个时候是海大真正发力的时候，是我们真正赢得市场的时候。
　　
　　关于批评
　　
　　FAM：如何看待这一年多来，行业对海大的议论？
　　
　　薛华：我觉得有两方面。一是水产料的总体盘子不大，海大专注在核心区，现在华南华中的市场占有率已经很高了，每发展一步都在动别人的地盘。另外就是我们自身存在问题，例如服务营销。服务营销我们并没有和行业内其他企业拉开本质差距，只是走先了一两步，在各个环节的优势都只是相对优势，都是微弱的。例如虾苗问题，相对优势还是不够大。这个时候别人怀疑和质疑是很正常了，表明我们进步还不够快，对我们是一种促进。但当两三年下来，我们的体系具有很大优势的时候，那就不再是两匹马站在一起比大小了，而是大象和马比。
　　
　　我们希望苗和料都做得很强，但一方面是别人也在努力，第二是因为我们历史比较短，沉淀还不够。我希望有一天我们所有环节都很有优势。像2012年行业遇到那么大困难的时候，我们的机会就来了，整个行业下半年下滑很厉害，但我们还是行业内最好的，速度别人还是跟不上。
　　
　　FAM：如何看待竞争对手的一些情绪和针对性的动作？
　　
　　薛华：竞争的格局肯定是越来越激烈的，竞争手段也会越来越多，这是我们必需认识到的。自然环境，竞争环境会恶劣，我们只能让自己更强大。如果出现攻击，肯定是有影子的，不会凭空出现。所以无论我们的问题有没有被夸大，我们都要自己先去解决。环境的恶劣和竞争格局的恶劣能让我们的团队更加成熟一些，怕就怕没压力，觉得自己很牛了。
　　
　　关于文化与团队
　　
　　FAM：在企业文化层面，现在的海大和以前相比有哪些得失？
　　
　　薛华：总体来说，海大肯定是比以前更强大了。不仅规模，还包括团队的扩展，专业化分工。包括研发、采购、运营和市场团队，肯定比以前强大得多，而且每一年都比上一年强大，这是主线。文化层面，我们更多在充实中，随着企业的壮大，每年增加两三千人，那么旧的文化模式就要改变。现在我们需要在发展模式中贯穿文化，只是涉足更多的时候，我们的问题暴露更多。海大能够一直快速发展，实际上就是一种自我修正的能力，不断发现问题，不断调整、改变，今年解决的问题，明年不会再发生，但会出现新的问题。
　　
　　FAM：一线的业务员直接代表了海大的终端形象，海大内部是如何给一线业务员提供支撑，提升其综合服务能力与责任心的？
　　
　　薛华：在团队方面，我们会有不同层次培养计划，一线队伍也有继续训练的计划。这两年在摸索经验，2013年开始会更有条理一些。对队伍的培养是我们未来最核心的东西。要让团队达到这样的要求，技术、产品一系列的训练都有。比如苗种，我们的研发和生产是很强的队伍，稍后的动保产品，背后也是很强的队伍，这就是我们前期重视的结果。现在从竞争层面来看，对我们还比较有利，例如盈利能力和产品结构：在2012年下半年这么恶劣的条件下，我们的盈利还是得到基本保证，终端效果是一流的，业务团队的收入是不错的，公司盈利也不错，这就是综合的体现，可能是采购或技术发生了作用。海大进步比较大的畜禽板块的盈利贡献也比较大。所以面对竞争，我们心里是不慌的。
　　
　　关于技术服务
　　
　　FAM：如何提高海大技术服务的效果与效率？
　　
　　薛华：我们现在组织攻坚草鱼、对虾的优良模式。前几年，我们还在提炼市场上的好模式，从2011年下半年到2012年一整年，我们的团队都是一直蹲在基地里研究。2013年会真正推出有差异的模式来。如果对模式的逻辑理得很清楚，就相对好复制一些，不一定能根治成功率的问题，但一定有相对优势出来。
　　
　　我们比别的公司好，是因为我们看到一个问题，就要看透它，然后坚持去做。像养殖技术研发中心，我们内部也有声音，是不是弄一百多号人投资过度了。但是这个团队三五年后价值很大，会带来模式。
　　
　　我们以前的服务效率很低，养殖户被动接受。但现在，我们要让简单合理的东西，变成养殖户的自觉习惯。比如，我们将水质检测方法简化并教会养殖户，现在，我们有的浙江客户每天都自己测水，并形成了习惯，不用业务员每周到场，这样服务的效率就大大提高了。
　　
　　FAM：有些人会故意将事情搞复杂，这对海大的模式推广会不会有影响？
　　
　　薛华：这点不需要太担心，养殖户不是傻的。可能我们每个企业都可以去忽悠养殖户，但是不能永远忽悠下去。为了盈利或者卖产品，将事情搞复杂，我觉得这样不可能会发展起来，会被淘汰。最终能不能成长，其实是养殖户的选择。最终还是要看你有没有能力去提供价值，这个已经是很清晰的了。要么就是对你很支持很有粘性，不是简单的赊销；要么就是很容易地就离开你。所以我们做的时候很清醒，不怕别人说，只要我们有问题就承认。我比别人做得好，养殖户还会选择我，就算矮子里面挑还是挑我。
　　
　　关于水产品流通
　　
　　FAM：今年鱼价很差，其实鱼价的上下剧烈波动一直是个大问题，海大有没有想过去做流通解决这个问题？
　　
　　薛华：一直不敢动，到现在也一样。这个管理要求太高，我们尝试了几次都是失败。所以我们现在的思路就是，未来希望经销商去干这个事，他们比海大本身来做有优势。已经有鱼中在卖我们的饲料，我们也会让一部分经销商变成鱼中，我们提供信息、融资平台。
　　
　　这个环节其实是最混乱的，也是竞争比较无序的。企业化没有根基，责任心也做不到养殖户那样半夜跟着鱼走。还是要适合的人去做。但我们觉得这块需要足够重视，鱼中们缺的东西你要能补上。我们下一步伙伴成长计划里就有这一块。
　　
　　其实说到流通，像罗非和鳗鱼这些品种，他们会有专业的企业去做。流通、屠宰、加工的，他们需要去寻找出路，这个事情现在海大干不了。因为这个环节有系统和产业的风险。这些公司需要思考用什么办法来解决困境，海大现在没有能力来思考。我们只能帮助养殖户把饲料的成本降下来，别人亏的时候我们的养殖户不亏，这个是我们下一步可能可以做到，需要发力的东西。
　　
　　这么长一个链条，哪个企业可以每个环节都做到位？这个是很难的。这个行业很多企业，战略上看起来完美，但是做下来却是很大的包袱，实际上还是对企业匹配资源的考虑有欠缺。现在流通、加工环节很多干了很多年的专业公司都搞不定，我们凭什么去搞定它？我们资源是有限的。从养殖户的角度，内销的市场是稳固的，有周期性波动很正常，但外销有系统风险。现在内销要解决卖鱼难的问题，就是要扶持一批鱼中，我们会给他们一些支持，信息或者是融资，不同角度的支持。我们现在点多，所以信息系统也在建设。还有就是对各个品种每年繁殖的苗量的统计。一两年下来，可能会有一些启发，可以辅助推进流通环节的良性。
　　
　　关于种苗
　　
　　FAM：如何看待海大的苗种板块？
　　
　　薛华：苗种我们现在投资很大，已经三个多亿的资金了。但这个我们是下定决心的。困难肯定很多，但这个是决定未来的东西。苗种技术含量高，可变因素多，一般的企业做不好。现在我们有这个实力，也有盈利点去支撑做，这个起来了才能支撑你去做别的东西。未来我们苗种对外也不会放开，好的苗，只有结合好的饲料、技术服务，才能体现综合优势。
　　
　　FAM：苗种这块，有没有考虑跟优势企业合作？
　　
　　薛华：我们有考虑，但阶段性来讲，我们利益不一致。我们现阶段的要求是鱼苗不能赚钱，赚钱就有问题。这个跟别人合作问题就很大，他肯定考虑利益，我可能就考虑苗种赚钱是哪一年，过程怎么走，品牌要怎么起来，体系怎么起来，服务要跟得上。这个时候别的企业很难配合你去做。对接的企业，理念要一致，否则很容易坚持不下去，必须要共赢。
　　
　　关于经销商
　　
　　FAM：经销商在海大的规划中，是一个什么角色？
　　
　　薛华：从行业现阶段来讲，竞争加剧以后，必须回到养殖户利益。养殖户要赚钱，就分为几个层面了，技术层面，产品层面，这就是饲料公司要承担的责任。产品要做好，技术要帮到养殖户。但农民有他先天的问题在里面，资金不够、组织很散。所以在现有新的竞争阶段里，就算是围绕着养殖户利益最大化，也需要大家利益一致，利益一致的时候才有利益最大化。这个时候我们看到经销商的作用就越来越明显。在我们体系里，它的作用是不可缺少的。从水产养殖角度来看，散户就更加是这样了，因为行业特点限制，他们很难发展成大规模的养殖户。当要服务千千万万这样的散养殖户时，组织是至关重要的。要有效地组织起来，经销商就是一个关键，他有能力组织养殖户。
　　
　　大饲料企业没法去面对养殖户，大家思维不一样，习惯不一样，交流障碍很大，但是经销商是农民中的优秀代表，未来无论是从战略还是产业来讲，经销商是一个农民的组织者，而且是不可替代的。另外就是阶段性，中期来看，养殖户缺资金。国家财政面对农民没有渠道，还是要依靠经销商提供融资的功能。所以从这几个层面看，现在我们整个队伍都很清晰：经销商是我们未来大战略里面的支撑点。但这个跟传统对经销商的重视不一样，以前就是我支持你，就给你资源你给我多卖饲料。现在我们要实现整个产业链整合，要有产品、技术和资源整合。经销商的作用就是整合资源，组织养殖户，提供平台让我们的服务下去，产品下去。
　　
　　FAM：海大经销商对此认同吗？如何说服他们？
　　
　　薛华：因为这两年我们市场占有率提高，然后密集布点，确实让经销商产生了很多不适应。加上我们三年来队伍的建设，从三五百人到三千多人，队伍很年轻，本身在这个过程中也形成了一些思维误区，觉得我很牛，我可以让养殖户听我的。加上竞争对手在做一些工作。经销商对我们有些看法是正常的。但2012年做下来，我们看到，经过沟通，讲清楚之后，大部分的经销商都很理解。第二阶段开始树标杆，我们和经销商谈东西，包括战略逻辑层面，也有关于怎么样发展。我们在各个片区选一批优秀经销商，派更多服务人员跟他一起，包括服务站的模式。他们看到了服务带来养殖户盈利的增加，产品销售的增加。2013年我们准备树立一大批经销商的标杆，2014年会全面铺开，真正和我们的经营结合起来。
　　
　　经销商变成我们的人，不是强迫，是共同的目标建立。我服务养殖户是为了你，你服务养殖户也是为了我。这个阶段就是我们今年谈的同一件事，让经销商知道我们的策略是什么，海大的逻辑就是经销商发展的逻辑。第三阶段就是真正让经销商知道他们的发展是什么。2013年对我们来讲会是一个大的突破，就是一大堆标杆经销商的出现。2012年我们在整个区域，标杆已经出来，现在是开始讲，开始做事情推了，2013年会有一大批。我们经销商群体很大，七八千个，2013年做三百个，2014年全部推开。因为那时候已经不用沟通了。经销商已经看到，经过前面统一思想，周边样板经销商的发展，这会儿效率就提起来了，我们想做的和他们想做的是互补的关系。
　　
　　东南亚的情况
　　
　　FAM：能不能谈谈海大在东南亚的发展情况？
　　
　　薛华：我们也只是布点，但是2012年还是不错的，有接近四万吨的虾料，一千多万的利润。本来2012年要再加一个厂的，但后来放慢了。现在东南亚的大环境很差，像越南出口受阻，很多加工厂破产。所以这个区域我们放长远来看是要稳。国内我做了点就是占在那里，亏一点无所谓，但要每年达到清晰的目标。国外不一样，不能乱，做一个点就要有盈利。

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