文/ 海鲜指南（微信公众号：seafood-guide） 沈基文 中国水产频道独家报道，如何从一个橄榄型企业转变成哑铃型企业？如何在水产行业内发挥国联在过去15年全产业链的优势形成真正的协同产生效益？如何布局全渠道开发和建设？又如何打造全球高端食品品牌？这是国联需要思考的问题。 作为国内少有的水产上市企业之一，从2001年创立到2010年上市，再到今天，湛江国联水产开发股份有限公司（以下简称国联）已经走过了十五年。 2016年6月22日，湛江国联水产开发股份有限公司（以下简称国联）隆重举办了十五周年庆典。庆典还邀请了全国各地400余名主要客户参加。
国联水产创建于2001年，现已发展成为集育苗、养殖、饲料、食品生产、贸易、科研为一体的全产业链跨国经营企业，旗下对虾、罗非鱼产品远销海内外，集团年销售额超20亿元，其中对虾、罗非鱼产品年出口创汇超1亿美元，对虾出口美国占中国对虾出口美国市场总额的40%，位居国内同行首位。 在全球化进程中，国联并购了美国桑尼威海鲜公司用以拓展美国市场，并整合全球优质海产资源，将阿根廷红虾、加拿大龙虾、新西兰青口贝等天然水产品纳入国联的产品体系。在渠道建设上，国联线上线下都进行了布局和拓展，包括商超、餐饮、零售、电商等渠道，，并先后创立了GUOLIAN、龙霸、国美、O’GOOD、I’COOK、O’FRESH等自主品牌。 国联水产过去十五年：从虾贩子到上市公司 国联董事长李忠在接受海鲜指南采访时用“三个五年”概括了国联水产的发展：“我们2001年成立国联，那时候我们就是虾贩子， 15年来我们从虾贩子发展成加工厂再到集团化企业。 第一个五年我们做加工厂，卖虾，包括打反倾销；第二个五年我们做全产业链，建饲料厂、做养殖、做种苗，从广西到浙江，我们都有种苗厂；真正到了三五的时候，我们已经完成了全产业链的布局，应有尽有。直到2010年，在行业没有弄清资本运作、资本规划时，我们上市了；第三个五年的时候，我们做跨国并购，收购国外企业，在每一个大的区域去布局，有了现在的‘全球精选海产’的战略。 国联下个十五年，我们需要明确国联的愿景与使命，探讨一下未来应该如何发展。” 上午升旗仪式后，国联水产组织了放生活动。
下个十五年：从橄榄型企业转变为哑铃型企业，抓上游资源和基础，下游渠道和品牌 回顾十五年的发展，从一个加工厂成长为全产业链布局的集团化企业，以加工主导的国联是李忠口中的“橄榄型企业”。“十五年来，我们从一个加工延伸到全产业链，我们上游的资源少，核心技术也没有开发出来，下游的渠道也没有全覆盖，我们的品牌也在很艰难的在推广，我们是一个很典型的橄榄型企业。”李忠坦言。 当海鲜指南问及如何评价国联十五年的发展，李忠认为国联水产也做得不够完善，“我们与很多企业一样，走实体经济这条路，我们没有走错。都是以规模拓展，没有控制我们上游的核心技术和资源，我们上游的研发也在做，但没有做得很好。” “现在我们要转变成哑铃型企业，从中间紧抓住，往上游的资源和基础发展，往下游全渠道铺开，渠道为王，还是要有全面地渠道才能支撑品牌的建立。”转型不简单，但目前对于国联来讲，或许是一个不错的机会点。“中国经过15年的高速发展，已经成为了全球最大的消费国，近3亿的中产阶级，需求很大。我们天然的食品很局限，我们自己养殖的虾也不够我们自己吃，对于消费者来说，整个需求是增加的。”李忠对海鲜指南透露。 如何从一个橄榄型企业转变成哑铃型企业？如何在水产行业内发挥国联在过去十五年全产业链的优势形成真正的协同产生效益？如何布局全渠道开发和建设？又如何打造全球高端食品品牌？对于李忠来说，这是国联需要思考的问题。 “我们是靠机会走出来的，之前我们的模式是订单式，现在我们在做团餐、快餐、军队等渠道都在开发，包括我们还有全球非常优质的快餐客户必胜客，我们还要做半成品、做定制式产品，还会拓展C端以及B端餐饮服务，O2O，以及全渠道，我们都在规划。我们在全渠道已经布局，线上线下，包括商超、餐饮。” 同期，国联水产还举行了“英雄会”，会议邀请了行业内外专家共同讨论新常态下企业转型升级路径与实践。
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