2001年度中国商人

Say-say

2001年度中国商人

来源：财富中国

2001 年的全球经济寒风瑟瑟。但是在中国，人们却意外地感觉到了温暖和慰籍：加入 WTO，中国在更大范围内融入世界经济；申奥成功，让体育成为中国经济的助推器；而在全球经济阴云密布的艰难时世中，中国经济依然保持了较高的增长率。同时，一批中国商人战果累累。

在过去的一年里，这些商界领军人物有的大幅提升了所管理企业的业绩，保持了业界的领先地位；有的完成了重大交易，为企业的发展开创了里程碑式的机遇；有的则在管理上获得了世界级的认可。尽管他们来自不同行业，经营之道也不尽一致，但他们都在 2001 中显示出引领企业航船避开激流险滩，驶向光明彼岸的胆识和能力。

《财富》(中文版) 从这些表现优异的中国商人中挑选出八位精英，作为 2001 年年度中国商人。他们中的每一个人都值得祝贺。


《财富》15年来影响中国商业进程的15位人物

Say-say

汪力成：抓住机会的赢家

浙江华立集团董事长汪力成不认为自己是 2001 年中国企业界的“偶然英雄”。但这位 42 岁的浙江商人确实紧紧抓住了各种偶然的机会。

最早以做竹器雨伞起家的华立集团多年来是国内最大的电能表生产商，近年来它除了积极参与杭州的房地产开发外，还在国内和国外展开了一系列的资本收购运作：在国内，华立收购了 ST 川仪和 ST 恒泰，把触角伸进了生物医药和高科技农业等领域。在美国，华立收购了太平洋系统控制技术公司（PFSY）这家纳斯达克的上市企业。2001 年华立集团营业收入 28 亿，实现利税 4 亿，利润 2.6 亿。

2001 年 10 月，汪力成做成了一笔对华立以至整个中国手机制造业意义重大的买卖：收购飞利浦 CDMA 手机的核心技术部门，一举挤进了这个利润丰厚同时也惊险刺激的超级游戏圈，而此举或许会在相当程度上改变中国 CDMA 通讯市场的格局。

汪力成早年的志向是做一个电气工程师。1987 年，26 岁的汪接任已经陷入困境的余杭仪表厂厂长，率先在全国建立华立电表营销网络。在电能表这个技术含量不高的本业中，汪力成奉行踏踏实实的做事风格：作为中国电能表领域的龙头企业，现在华立在全国已有 27 个销售公司，在曼谷和印度也建立了生产基地。

但是华立之成长壮大归功于汪力成在资本市场上的游刃有余。汪力成促使华立完成了企业改制，并通过管理层融资收购变成了一家纯民营的股份制控股公司，再由控股机构去投资于电能表、房地产、生物医药和 CDMA 等五花八门的领域。汪力成本人在华立集团占有 27％ 的股份。

现在看来，华立管理层收购的成功具有偶然性。华立当时不仅得到了银行的信贷支持，更重要的是，当时的政策允许用个人贷款购买股权，今天这已被明令禁止了。“所以这是机遇，碰上了就要把握住。在中国，今天一个政策出来，说不定过几天就没有了。”

2001 年，全球 IT 产业的不景气使得各大国际手机企业纷纷放弃利益渐薄的手机生产环节。也曾深受国外手机生产线诱惑的汪力成，通过一些偶然的渠道抓住了另外一个偶然的机会：收购飞利浦 CDMA 无线通信部门几乎所有的知识产权、研发设备、研究资料和研究人员，以及飞利浦半导体开发的 CDMA 协议软件的独家授权……这意味着不久的将来，除了占统治地位的美国高通 CDMA 手机芯片外，中国国内 19 家获准生产 CDMA 手机的中国生产商将会多一个选择 标着“Holley Technology Inside”（包含华立技术）的飞利浦 CDMA 芯片。高通一夫当关的 CDMA 芯片独家垄断被华立撕开一条缝隙。国内厂商首次切入了手机业务的核心领域。

尽管涉足通讯业对常年以生产销售电能表为主业的华立来说，风险与收益的机会同样存在。但是这桩买卖对汪力成来说实在太划算。今年年初，中国联通启动容量为 1,500 万部的 CDMA 网络之后，大约 200 亿元左右的 CDMA 市场随之启动，中国将成为全球最大的手机生产与消费国。当然，汪立成能否在 CDMA 领域最终成功很大程度上取决于华力能否继续跟上新的技术潮流。华立预计将从这次收购中赚取丰厚的回报：汪力成预计，明年华立仅凭出售芯片就会获取 1－1.5 亿美元的收入。汪力成介绍说，目前华立已经接到了 100 万套合同订单，而有意向的订单还有 200 万套。华立生产的芯片将在今年 3 月正式出现在市场上。

汪力成也有谨慎的浙江商人年年作计划的习惯，不过他的计划长达 5 年。5 年中他要将华立打造成为一个跨国性集团企业：一半业务在国内，一半业务在国外。为此汪力成不排除将继续进行国际并购，他的目标是电子仪表方面的国际性企业。汪力成心目中的竞争对手是 ABB 和西门子这样的跨国集团。

抓住了各种偶然机遇的汪力成始终认为，不能坐着等机会到来。接掌华立后，这位电器技术员每晚都要花起码两个小时来学习管理和经济学知识。汪力成说：“我每天大概除了五六个小时的睡觉时间外，几乎都在工作，也确实很累，所以我现在一有机会就睡觉。我给自己设定了一个倒计时，9 年之后到我 50 岁的时候就要退休。”

退休之后，这位浙江大学（原杭州大学）管理哲学硕士还想去读个社会学博士，他说自己一直想研究宗教与文化，很想了解为什麽宗教的不同最后会导致社会文化和社会发展的不同。汪力成本人还是一位身体力行的环保和动物保护主义者。

Say-say

杨凯生：敢吃螃蟹的大债主

华融金融资产管理公司总裁杨凯生有一块与众不同的手表：它的时针运行方向是逆行的。事实上，作为中国规模最大的金融资产管理公司总裁，不具备一些与众不同的思维方式，将很难完成艰巨的处理不良资产的任务。

两年前，金融资产管理公司在中国还是新生事物。中国政府将四大国有商业银行长年累积的 1.4 万亿元巨额银行不良资产转移到了中国信达、华融、长城和东方四家金融资产管理公司身上。这四大债主的主要任务就是尽快处理掉这些陈年烂帐。

华融资产管理公司成立于 1999 年 10 月，拥有近 500 户大中型国有企业的股权和近四分之一国有企业的债权，是中国国有企业四大债主中规模最大的一个。而杨凯生也是四大债主中性子最急的一个。这位 52 岁的前中国工商银行副行长在银行界有近 20 年的经历。 “冰棍拿在手中，它就不断融化，银行不良资产也是如此。”杨凯生近一年来常常在各种场合阐述他的“冰棍理论”：“不良资产将随时间的推移加速贬值，因此应当尽可能加快处置的速度，提高不良贷款的回收率。”

尽管如此，由于国内在处理不良资产领域有种种法律和政策方面的限制，国外资产管理公司的成功经验在中国也有相当大的实现难度，两年中四家资产管理公司困难重重。杨凯生是第一个吃螃蟹的人。经过努力，华融得到了政府的支持，突破了长期以来中国金融政策的限制，首先向国外投资者出售不良资产。2001 年 6 月，杨凯生率队前往英美两国正式展开华融不良资产招标国际路演。此次路演是目前中国第一次全面向国外投资者推荐金融不良资产和进行政策宣传的市场营销活动。

在路演中，杨凯生遭遇了众多投资者的问题轰炸，他不断向他们解释中国经济政策、不良资产处置法律框架、处置环境及公司不良资产状况等等，试图打消他们的各种疑惑和担忧。杨面对世界一流的投资银行那些精明的投资家们，大声地说：“你们最大的风险不是所谓中国的政策不清晰，法规不完备，而是失去了这一次难得的机会。”事实证明，他的演讲和宣传是有效的。

11 月 29 日，华融公司的招标有了令人激动的结果：华融同意把帐面价值为 108 亿元人民币的不良资产包出售给以摩根士丹利为首的投标团,该投标团还包括国际着名的投资银行 雷曼兄弟、所罗门，以及 KTH 资金管理有限公司和国内的中金丰德公司。该资产包里共有 254 个债务企业，资产分布在国内 18 个省市。以摩根士丹利为首的投标团是以现金加合作经营的方式购买了五个资产包中的四个。12 月 11 日，华融再次向另一国际投标人 高盛公司打包出售不良资产，高盛以现金加合资经营的方式购买帐面值为 19.72 亿元人民币的资产包。华融将与两大投标人组成合资公司共同处置这部分不良资产，华融预计将获得超过 20% 的资产回收率,首次现金收入达到一半。

在处置巨额不良资产的艰巨战役中，华融公司打了一场漂亮的攻坚战，他们成功的经验也给中国金融业注入了充足的活力。华融此次国际招标可以算作中国金融改革历史上的一块里程碑。人们普遍感到，目前 4 大资产管理公司面对 1.4 万亿元不良资产不能仅仅依赖于国内市场，华融此举无疑为大家开辟出了一条国际处置的通道。并且，如果没有问题的话，中国第一家处置不良资产的合资公司马上就要随之诞生，这在中国的金融市场上又是一个很大的突破。

华融向海外出售不良资产的举动对中国其他资产管理公司启发很大。东方资产管理公司和长城资产管理公司紧随华融之后也采取了招标拍卖的方式，把处理不良资产的大门敞向国内的民营企业和国外的机构投资者。但杨凯生对华融的理想则不仅限于一个会抓紧时间处理坏债的债主。杨凯生的梦想是使华融成为中国新一代的投资银行。为此，杨凯生强调，今年华融还想在资产证券化方面有所突破。

Say-say

张瑞敏：持续 17 年的奇迹

从 1984 年以来，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏的名声就与日俱增。这位脑子里充满现代各类管理思想和中国古代哲学思想的企业领导，在 2001 年继续收获着各类荣耀，包括入选《福布斯》全球版封面人物、在欧洲工商管理学院授课等等。

张瑞敏的魔力来源于他的海尔集团。80 年代初 36 岁的张瑞敏一把大锤子砸出了海尔冰箱的品牌，优质的质量和服务至今仍为这家集体所有制企业带来滚滚财源：2001 年海尔集团全球营业额突破 600 亿元，比去年增长了 50%。而在此之前的 16 年中，海尔的年销售额增长率近 80%。2001 年，海尔生产的白色家电在中国市场上的占有率为四分之一。在全球品牌市场占有率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣机名列第叁。

要知道海尔不是中国唯一的家电制造商。从 2000 年开始，海尔进行大批量销售之后，市场竞争变得越来越激烈。在通过大型销售网络赚取更多利润的同时，海尔不得不寻求新的办法降低生产成本。张瑞敏的选择是向海外扩展。依赖于 17 年来积累的品牌效应，海尔在国外运用的策略与其他出口企业不同：它在各类不同生活水平的国家和地区拥有自己的生产点，使产品适合于当地的品位与喜好。在国内，张瑞敏拒绝与其他家电生产商打价格战，通过销售定单决定产量，同时进行产品创新，以高新技术和多规格产品满足用户个性化需求。而中国的消费者也愿意以较高的价格购买海尔的产品，毕竟海尔有较好的售后服务网络。

依赖于张瑞敏的管理智慧，海尔销售 2001 年继续保持了高增长率。但是海尔在未来的核心竞争力却开始受到人们的质疑。国内家电业的市场利润空间越来越窄，张瑞敏在 2001 年也在试图带领海尔走集团多元化的道路。 海尔目前除了冰箱电视空调洗衣机等核心生产业务外，还在手机计算机领域努力拓展：2001 年海尔手机销售量突破 150 万部。2002 年，海尔将是国内 CDMA 手机生产厂家之一。海尔 2001年在风险投资领域的项目投资已经有 55 个，涉及集成电路、软件、纳米技术等多个领域。

2001年，海尔集团在金融业的大力拓展，被张瑞敏称作海尔未来发展的潜力之。在不到一年的时间里，海尔集团已经入主青岛商业银行，控股了鞍山信托、长江证券，成立了保险代理公司，与纽约人寿成立合资寿险公司，成立了财务公司等等。张瑞敏承认涉足金融业意味着一定的风险，但他认为此举对海尔的未来意义重大：“从发展角度看，产融结合不一定能保证跨国集团的成功，但跨国公司一定要成功地进行产融结合，全球 500 强中有 80% 都在成功地进行产融结合的运作。”张瑞敏希望通过投资金融企业产生跨行业的协同效应，为海尔的系列扩张提供有力的金融支持。

不论怎样，海尔的未来已经与张瑞敏紧紧地结合在一起。海尔目前仍是一个集体所有制的企业，张瑞敏本人从海尔得到的回报极少。张瑞敏说，他不愿意冒这个风险，如果操作时机不当，改制可能将海尔的计划全都打乱。

众所周知，海尔是中国各级政府积极推动进入全球 500 强的企业之一，而这也是张瑞敏最大的个人目标。按照现在海尔集团公布的增长速度，张瑞敏在 2002 年中极有可能实现这一目标，而且将会是中国国内第一家非国有的、完全市场化运作的上榜企业。

Say-say

卫留成：中海油的二次上市

2001 年对中国海洋石油总公司总经理卫留成来说是丰收的一年。这一年他所得到的荣誉加起来足以弥补过去两年中他所遭受的失意。

1999 年 10 月，卫留成率中海油冲刺香港和纽约证券市场大败而归。中海油的失利为同样冲刺海外资本市场的中国国企扮演了先烈的角色。“1999 年 10 月兵败纽约时，我曾经说过要从租住的四季饭店的 44 层往下跳当然那是种夸张的说法。”但是，卫留成承认，他那天确实和同事们抱头痛哭。首次上市失利的阴影一直笼罩了卫留成一年多，因为他知道，作为中国在亚洲金融风暴之后首家整体推入海外资本市场的大型国企，中海油肩负的责任太大。而就在此后不久，后来居上的中石油、中石化又先后在海外资本市场成功登陆，卫留成感受到了莫大的压力。在叁家石化企业中，论资产，中海油质量最好；论管理，它的国际化程度最高；论创收，它的盈利能力最强。可中海油这次为什麽却翻了船呢？

卫留成从 25 岁在长庆油田做测井工，到 52 岁掌帅中国海洋石油总公司，这位出生于河南农家的 55 岁企业家与“石油”打了一辈子的交道。中国海洋石油总公司（CNOOC）是经国务院批准于 1982 年 2 月 15 日成立的国家石油公司。中海油已发展成为一家拥有 160多亿元净资产的我国第叁大石化企业，名次仅列中石化、中石油之后，独家拥有中国海洋石油与天然气的勘探和开发权。

2001 年 2 月，卫留成又带着他的中海油路演队重新出现在国际资本市场的舞台上。在这次路演中，精明的海外投资者们发现中海油的诉求点发生了明显变化，专营权已不再是他们过度强调的重点，他们这次强调的重点是海油的自营部分。

不经历风雨怎麽见彩虹？2 月 27 日、28 日，几经周折的中海油终于在纽约香港两地同时上市，股票认购平均超额 5 倍。并且当日红盘高挂，其中仅香港一地每股收盘涨幅就高达 16%，纽约则为 4.68%。卫留成说：中海油为何以一个曾经失败了的 IPO（首次公开招股），引起了全球投资者如此热烈的反应？不是丑小鸭变成了白天鹅，而是中海油本身就是一只白天鹅。

中海油这只“白天鹅”上市后得到了投资者的热烈回报：一季度，被《国际股本资本市场》评为“亚太地区本季度最佳首次发行”；5 月份，中海油以较大比重进入摩根士丹利国际资本指数；7 月，被破格纳入恒生指数成份股，仅用 5 个月就由“红筹”变“蓝筹”。中国海洋石油上市 7 个月以来，公司总市值已经由 470 亿港元增至 600 多亿港元。不久前，亚洲金融管理类杂志 Asiamoney 评选的 2001 年度亚洲最佳管理公司中，中国海洋石油名列榜首。

55 岁的卫留成对中海油未来 5 年的发展信心十足。他说，中海油目前的销售额为 50 亿元，5 年之内冲进财富全球 500 强没有问题，说不定时间还会提前。

Say-say

鲁冠球：乡镇企业常青树

56 岁的鲁冠球已经是他所领导的万向集团的一个象征了。可以说，浙江这家以制造销售汽车零部件“十字万向节传动轴”起家的企业就是鲁冠球，而鲁冠球也就是万向。

从中国企业家的成长史来看，鲁冠球的长期存在就是一个奇迹。1969 年 7 月，鲁冠球带领当地 6 名农民，拿着自己积攒的 4,000 元创办宁围公社农机厂。从那时候起，鲁冠球作为企业家的好运气就一直伴随着他。

从 1969 年到 1979 年，他靠作坊式生产，拾遗补缺，生产犁刀、铁耙、万向节、失 铸钢等五花八门的产品。他的这种“多角经营”，在一无足够资金、二无人才、叁无管理经验的情况下，为他完成了最初的原始积累。1979 年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。

1980 年至 1989 年，是鲁冠球“生产专业化、管理现代化”的成长阶段。在这阶段，鲁冠球曾用摆地摊的方式打开市场。1990 年至 1999 年是鲁冠球的第叁个发展阶段，也是他称之为“企业集团化、经营国际化”的阶段。1990 年，鲁冠球创建万向集团公司，开始向集团化发展。1993 年 11 月，万向集团所属万向钱潮股份有限公司“万向钱潮”股票在深圳证券交易所上市。1997 年 8 月，万向集团生产的万向节正式敲开世界汽车业巨头美国通用汽车公司大门，成为美国通用汽车公司的配套产品。接着，万向相继直接或间接成为了福特、克莱斯勒、大众等的零部件配套厂。

而新世纪到来之际，万向集团在鲁冠球的领导下走出了国门。1994 年，万向美国公司成立。至今为止，鲁冠球在美国收购了 18 家公司，其中包括在美国的一个豪华高尔夫球场。2001 年 8 月 28 日，万向收购了美国 NASDAQ 上市公司 UAI。鲁冠球说，通过收购位于美国芝加哥的这家汽车零部件生产商，万向将增加 7,000 万美元的新汽车零部件订单，同时也为国内相关企业每年增加 2,000 万美元的订单。

现在，在鲁冠球的领导下，万向集团已经成了综合性的多元化投资集团，旗下拥有 40 家多全资子公司，销售收入 87 亿，资产规模 90 亿元。鲁冠球介绍说，万向集团目前业务分为两块：生产汽车零部件的子公司的销售收入和利润大约占集团总销售额和利润额的叁分之一；其他叁分之二则来自于集团的跨国经营和投资银行业务。2001 年，万向旗下的创业风险投资公司目前在国内已经投资了涉及建材、通信、电子等高科技领域的 7 家小公司，同时鲁冠球也把万向的投资方向引向金融领域：目前旗下已拥有租赁公司、财务公司和保险经纪公司等等。

鲁冠球对万向集团主业的最终定位仍然是汽车零部件的生产与销售。他觉得自己始终是个实业家，而非投资银行大师。这位说一口难懂的浙江土话，15 岁即辍学的中国企业常青树说，他在 2002 年有一个宏伟的设想：在杭州建设一个占地方圆 20 平方公里的工业园区，使之成为世界最大汽车零部件生产基地。鲁冠球说，他要把从资本运作和风险投资中赚来的每一分钱，都用在制造汽车零部件的主业上。

Say-say

鲁冠球：乡镇企业常青树

56 岁的鲁冠球已经是他所领导的万向集团的一个象征了。可以说，浙江这家以制造销售汽车零部件“十字万向节传动轴”起家的企业就是鲁冠球，而鲁冠球也就是万向。

从中国企业家的成长史来看，鲁冠球的长期存在就是一个奇迹。1969 年 7 月，鲁冠球带领当地 6 名农民，拿着自己积攒的 4,000 元创办宁围公社农机厂。从那时候起，鲁冠球作为企业家的好运气就一直伴随着他。

从 1969 年到 1979 年，他靠作坊式生产，拾遗补缺，生产犁刀、铁耙、万向节、失 铸钢等五花八门的产品。他的这种“多角经营”，在一无足够资金、二无人才、叁无管理经验的情况下，为他完成了最初的原始积累。1979 年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。

1980 年至 1989 年，是鲁冠球“生产专业化、管理现代化”的成长阶段。在这阶段，鲁冠球曾用摆地摊的方式打开市场。1990 年至 1999 年是鲁冠球的第叁个发展阶段，也是他称之为“企业集团化、经营国际化”的阶段。1990 年，鲁冠球创建万向集团公司，开始向集团化发展。1993 年 11 月，万向集团所属万向钱潮股份有限公司“万向钱潮”股票在深圳证券交易所上市。1997 年 8 月，万向集团生产的万向节正式敲开世界汽车业巨头美国通用汽车公司大门，成为美国通用汽车公司的配套产品。接着，万向相继直接或间接成为了福特、克莱斯勒、大众等的零部件配套厂。

而新世纪到来之际，万向集团在鲁冠球的领导下走出了国门。1994 年，万向美国公司成立。至今为止，鲁冠球在美国收购了 18 家公司，其中包括在美国的一个豪华高尔夫球场。2001 年 8 月 28 日，万向收购了美国 NASDAQ 上市公司 UAI。鲁冠球说，通过收购位于美国芝加哥的这家汽车零部件生产商，万向将增加 7,000 万美元的新汽车零部件订单，同时也为国内相关企业每年增加 2,000 万美元的订单。

现在，在鲁冠球的领导下，万向集团已经成了综合性的多元化投资集团，旗下拥有 40 家多全资子公司，销售收入 87 亿，资产规模 90 亿元。鲁冠球介绍说，万向集团目前业务分为两块：生产汽车零部件的子公司的销售收入和利润大约占集团总销售额和利润额的叁分之一；其他叁分之二则来自于集团的跨国经营和投资银行业务。2001 年，万向旗下的创业风险投资公司目前在国内已经投资了涉及建材、通信、电子等高科技领域的 7 家小公司，同时鲁冠球也把万向的投资方向引向金融领域：目前旗下已拥有租赁公司、财务公司和保险经纪公司等等。

鲁冠球对万向集团主业的最终定位仍然是汽车零部件的生产与销售。他觉得自己始终是个实业家，而非投资银行大师。这位说一口难懂的浙江土话，15 岁即辍学的中国企业常青树说，他在 2002 年有一个宏伟的设想：在杭州建设一个占地方圆 20 平方公里的工业园区，使之成为世界最大汽车零部件生产基地。鲁冠球说，他要把从资本运作和风险投资中赚来的每一分钱，都用在制造汽车零部件的主业上。

Say-say

仰融：汽车业神秘黑马

华晨集团董事长仰融这个名字是真名吗？在 2001 年的中国企业界，这个背景神秘，口气又很大的人闯进中国汽车业，制造了不小的波澜。

对普通中国人来说，要完全理清华晨的脉络，也许是不可能的事：至少有四家纽约、香港、上海上市公司的“大华晨”被视为令人惊奇的迷宫。人们熟悉的只是它的两个品牌：金杯轻客与中华轿车。而在这两个品牌后面，是一种了不起的、在一汽和二汽和上汽之外的模式：无国家重金投资，主要依赖大胆、精巧的资本市场融资来支撑数十亿的投资需求。

2001 年 10 月 25 日，无论对宝马还是对中国汽车工业来说都是一个具有划时代意义的日子。这一天，宝马集团董事长约阿希姆．米尔贝格一到北京就与朱 基总理进行了会谈，朱总理充分肯定了宝马与华晨在中国合资生产轿车的计划。中国汽车史上将出现第一家中方为非国有企业的合资汽车公司。紧接着，宝马在北京公开其在中国合资造车的“秘密”： 今冬明春将和华晨合资生产宝马的 3 系、5 系轿车，年产量 8,000－10,000 辆。此外，华晨还将和丰田合作面包车；越野车有通用雪佛兰、皮卡；控股叁江雷诺，自主开发“中华”牌轿车……

44 岁的仰融一下子闻名天下。他此举改变了中国汽车业的格局，打破了一直是一汽、二汽、上汽、天汽等几大汽车企业独霸天下的传统。

很多人知道仰融是从汽车开始的，但仰融所操控的绝不止汽车一个产业。在金融市场上，仰融具有极为敏锐的洞察能力，经常在收购目标处于某种漩涡之时切入，并有迅速“摆平”各种相关麻烦的超强技能。1990 年，华晨入主金 客车，1999 年，华晨进入申华实业，2001 年 3 月，华晨再次利用中西药业陷入吕梁事件的泥沼之中时进入中西药业。 仰融对进入中国汽车行业信心十足。在一次记者招待会上，他夸下海口说：“华晨有实力与中国汽车叁大集团竞争。我们的计划是 2005 年生产 50 万辆， 2010 年生产 100 万辆。”要知道，5－10 年内年产量达到 50－100 万辆，中国没哪家汽车企业敢夸下如此海口。这个数目在中国绝对是霸主地位，华晨野心可谓不小。

而仔细一算，他口气这麽大也有根据，因为目前金杯客车的产能达到 6 万辆，中华轿车的设计产能为 10 万辆，金杯轻型卡车年产能力为 5 万辆，金杯通用雪佛兰越野车的生产能力可达到 5 万辆。此外，河北中兴还有国内最大的皮卡生产基地，年生产能力为 5 万辆，不把宝马轿车加在里面，目前华晨的生产能力已经突破了 30 万辆，从高档轿车到中档轿车、家庭轿车，从越野车到轻卡、皮卡，再加上发动机和零部件企业，华晨已经形成一个完整的汽车产业链，足以和叁大汽车集团叫板了。正因为此，有人戏称华晨是中国的“四汽”。

Say-say

宁高宁：整合行业鲸鱼出水

华润集团 2001 年在国内名声大噪，起源于它携数百亿资金，以迅雷不及掩耳之势在国内多个行业进行大肆收购。

华润集团是中国大陆驻港最大也是最老的贸易机构。改革开放前，华润是香港人的衣食父母，是香港市场上鲜活土特产品、轻工产品和工业原料等国货的最大供应商。80 年代初，华润由外贸跨入房地产业，接着介入了包括批发零售、仓储运输、工业、酒店、金融、广告、展览、咨询等数不胜数的众多行业。2000 年，华润集团经过业务重组之后，仍然涉及了 49 个行业。目前，华润集团资产总规模有 600 亿，营业额 340 多亿，年利润 40 亿。

华润集团副董事长、总经理宁高宁曾为行武中人，这位 43 岁的少壮派拥有山东大学经济学文学士学位及美国匹兹堡大学工商管理学硕士学位。2001 年，在宁高宁的带领下，华润的整体业务重心在向中国大陆转移：6 月，斥资 12 亿投资湖南鲤鱼江电厂，并协议部署 15 亿元控股东北制药；8 月，从万科手中买下万佳百货，加快向内地零售业的扩军步伐；9 月，收购华远股权，短短两年中将华远、万科两大房地产巨头收入囊中，一跃成为地产老大；10 月，与蓝剑联手制造并购大案，使中国啤酒业座次重新排定，华润通过资本力量整合啤酒业。

宁高宁多次表示，华润的目标是 5 年内做成国内行业领袖，经过 3 年的整合之后，在大陆再次打造一个 500 亿资产的新华润。华润目前最大的优势在于资金充裕。华润集团旗下香港上市公司华润创业 1992 年上市以来除了 2000 年之外，每年都发少则 10 亿多则 40 亿元的股票。华润集团目前总资产 600 个亿，其中净资产 400 多亿，手头上有 170 亿现金，基本业务在香港保持了一个每年有 30 亿的盈利。这是华润在内地作产业整合的真正的核心基础

由于华润在 2001 年的动作，国内媒体称其为中国的摩根。而摩根是美国 20 世纪 20 年代一家非常大的产业公司，主要通过控股、整合的做法，当年基本拥有了美国的汽车业、钢铁业、化工业等，但摩根并没有一个好下场，在众多行业中业务做得很差，最后都分化掉或者卖掉了。

宁高宁本人并不想落得与美国摩根同样的下场。在 2001 年对员工的一次总结大会上，宁高宁说：“我们虽然有资金优势，但并不说明问题。华润不是印钱的机构，华润的钱都是有责任的。有钱只是结果，说明我们过去做的还可以，犯的错误不大，将来如果我们做得更好，我们会更有钱。”

宁高宁不喜欢打高尔夫球，原因在于其速度太慢。2001 年，华润在大陆多个行业的收购速度可谓迅雷不及掩耳。宁高宁曾在华润集团内部刊物上连发 10 篇关于“组合论”探讨企业整合的文章，不知道华润在 2001 年的好胃口之后，会不会细细咀嚼好好消化。

Say-say

王文京: 知识英雄 财富神话

在中关村众多的“知识英雄”里，用友软件董事长王文京 13 年来都不算是风口浪尖上的人物。但半年以来，王文京的故事几乎成了神话。通过这家他持有 55.3% 的软件公司的上市，王文京从身无分文的穷书生成为身家一度高达 50 亿元的富豪，他一手缔造的北京用友软件股份有限公司也牢牢占据着中国最大独立软件厂商的领袖地位。

王文京的激动瞬间是在 2001 年 5 月 18 日。当日，用友软件在中国 A 股上海证券交易所上市发行。用友创造了中国证券市场的多项纪录：首家采用核准制发行并上市的股票；发行价、开盘价、收盘价创下股市开市以来的最高纪录，当日的股票成为沪市股价拆细以来的第一只百元股。

今年 37 岁的王文京出生在江西上饶的一个普通农民家庭，15 岁考上省城的江西财经大学，被当地人称为“神童”。毕业后他分配到国务院机关事务管理局工作，在 24 岁时他作出了有生以来最重要的选择：辞去公职，下海经商。怀揣借来的 5 万元钱，王文京和朋友在中关村租了间九平米的办公室，买了台电脑，开始了创业。仅在两年之后，王文京打造的用友财务软件就占据了全国市场的最高份额。之后的 13 年，他的对手换了一茬又一茬，用友却一直稳稳当当地保持了它的领跑地位。

在中关村，用友算是最幸运的一家。甚至有人说王文京的命好。“假如用友不是在当时上市，早半年或者晚半年，其受到市场的追捧程度、股票市赢率、融资额度都不可同日而语”。而用友的主要对手深圳金蝶的运气就远远不如用友，这家市场份额与用友接近的公司在香港创业版上市后圈到的钱比用友少得多。

但是，上市带来的巨资也为一向以稳健闻名的王文京首次招来批评。2001 年 8 月 2 日，用友董事会突发公告宣称要拿 3 亿元购买国债，在市场引发轩然大波。股民称王文京有“不务正业”之嫌。

面对压力，王文京这样解释：“购买国债与委托理财，这只是我们对阶段性闲置资金的财务安排。”“假如我们几个月把近 9 亿的钱都砸出去，风险太大，对股东是一种不负责任。”“我们会按照募集资金使用计划，准备在两到叁年中，将这些钱全部投到软件项目中去。”

王文京反复对他的大小股东们说，对用友而言上市是起点而不是终点。据他介绍，2001年上市后的用友开始了一连串的资本运作：2001 年用友控股（70%）投资了表格中间件及报表类软件供应商华表软件；控股（68%）收购了企业财务分析软件供应商通宝软件；与全球第五大、增长最快的 ERP 软件公司 IFS 公司合资控股（75%）组建用友艾福斯（UF-IFS）公司等等。

外表斯文，谈吐谦虚的王文京野心不小。他要在 2003 年把用友打造成中国管理软件领导厂商（要知道，他面对的可是 SAP， 甲骨文这样的对手），2010 年进入全球软件业的 50 强。用友的营业额不到 5 亿，而入围 50 强则需要 50 亿元。当然，考虑到用友 13 年来年均超过 30% 的增长，这也并非不可能。为此，他必须借助用友上市的契机进行前所未有的扩张。“对用友来说，在一个相当长的时期内，增长仍是第一位的，”王文京说。

水滴石穿

精英，都是精英