如何突破领导力瓶颈（转）

水宝宝

能带领一家成长型公司走过它的各个发展阶段的领导人凤毛麟角。当你考察规模在10亿～20亿美元这个范围内的企业时，你会发现这些企业的领导人具有明显的创业倾向，他们同时也具有真正的管理和人际技巧。—彼得·斯普拉格
     
    创业者如何突破领导力瓶颈
     
    想创业吗？根据创业领导力理论，你得修炼到相当不俗的境界，至少具有这些品质（见下页表1）:现实的态度、诚实智慧、精力充沛、有紧迫感、有勇气做出艰难决策、目标高远、有效沟通、团队精神、信守承诺、敏锐高效、博采众长、技术技巧、市场技巧等。
     
    幸运的是，现实生活对创业者的要求没这么高。只要抓住稍纵即逝的市场机会，把握住人、财、物等核心资源不散架，你就有机会在创业路上走一走，采得经验与教训若干。
     
    事实上，大多数创业者在起步阶段之所以掌控全局，所凭并非凭借理性、自觉的“领导力”，而是萌动中的“企业家精神”，或者简而言之—“创业精神”。
     
    美国百森商学院教授威廉·贝格瑞夫（Will D.Bygralle）提出：企业家精神包括个体对创业活动的计划、创新、执行、控制在内的全过程。有很多因素将影响到这一创业过程的每一个环节。贝格瑞夫的企业家精神模型包括具有明显差异且依次相连的四项事件：创新、触发事件、执行和成长。在他看来，影响创业过程的因素主要包括个人的、环境的、组织的和社会的四大类。
     
    一个成功的创业者知道什么时候用逻辑说理，什么时候用数字说服，什么时候妥协，什么时候寸步不让—创业者应该是调停者、磋商者而非独裁者：他巧妙地解决问题，不需凭借正式权力就能向别人施加影响，因为获得正式权力的日子还没有到来。
     
    直到企业站稳脚跟，企业家精神发育成熟，领导力轮廓日益清晰，对创业者管理上的考验才接踵而至。
     
    换个角度来看。创业学权威杰弗里·蒂蒙斯（Jeffry A.Timmons）教授把那些阻碍创业的个人品质称之为“非创业”因素，“非创业”因素包括：自以为不会受伤害、表现强大、反对权力、冲动、受到外部控制，以及完美主义、无所不知和绝对独立等。遗憾的是，成就事业如逆水行舟。所谓“非创业”因素，倒是更为普遍的人性。
     
    随着企业逐步成熟，对创业者的领导力要求也在不断提升。外部和内部压力要求创业者在企业成长到难以原样驱动它，并且面临生存问题的时候突破领导力的瓶颈。
     
    创业者的天然瓶颈
     
    传统观念是这样认为的：好的创业者通常不是一名好经理，因为他缺少必需的管理技能和经验；同样，一名好的经理人也不容易成为好的创业者，因为他缺少创建企业所需的一些极强的个人素质和市场定位能力。但越来越多的事实表明，那些把繁荣期延续到初创阶段之后，并发展成具有雄厚实力的新兴成功企业，它们的领导人可以是创业者兼优秀经理人。
     
    一个关于全球54家大企业的实证研究表明，创业者要想与企业共同成长，有三点需要适应：从创造型转变为开拓型；从充满热情地投身事业转变为不带感情色彩的客观主义；从个人对组织行为的直接控制转变为间接的非个人控制。
     
    对创业者来说，最重要的是超越旧我，顺利地完成领导力的升级。领导力升级的背后，是企业发展模式、驱动力需求的变化（见表2）。
     
    需求的变化带来创业者的烦恼。根据蒂蒙斯教授的创业理论，创业者起步于“自己做”的阶段，此时有明显的模糊性和不确定性，时间紧迫，交流不正规，创业者经验不足。到了“管理企业”的阶段，可能的危机是：创业者创造力销蚀，作用、职责和目标定义含糊引起的混乱或怨恨情绪，被要求分权、自治及掌握控制力。再走一步，到了“管理各经理人”的阶段，问题发展到无法被他人效仿，协作减少，特殊化与权力、信息和影响力的作用失去均衡，以及创业者之间产生裂痕。
     
    著名管理学家，哈佛大学教授拉里·格雷纳（Larry E Greiner）的分析更为细致。在他看来，企业成长是“演化”与“变革”相互交替的过程。企业经历过每一个演化发展阶段之后，必将迎来自己的变革。每一个演化阶段的典型特征是具有一种主导的管理风格，而每一个变革阶段的典型特征是具有一种主导的管理问题，这一管理问题必须加以解决，否则就无法进入企业成长的下一个演化阶段。
     
    “创造”是第一阶段，之后产生的问题是“领导危机”（混乱状态）；
     
    “指导”是第二阶段，之后产生的问题是“自治危机”（低层管理者要求自治）；
     
    “授权”是第三阶段，之后产生的问题是“控制危机”（高层对运营失控）；
     
    “协调”是第四阶段，之后产生的问题是“官僚式危机”（大企业病）；
     
    好容易凭借“合作”到了第五个阶段，可是还有“其他可能的危机”。
     
    从“五阶段论”来看，创业者的前进道路危机四伏，中招是正常的，不中招是不正常的，一辈子不中招是不可能的。
     
    招贤纳士：两手都要硬
     
    大多数创业者早晚会遭遇领导力的瓶颈。能否突破、何时突破之，相当程度上决定了企业能否做大做强、何时做大做强。怎样突破领导力的瓶颈？“招贤纳士”、“主动让贤”、“预先布局”都是应对之策。办法是否有效，取决于不同企业的资源禀赋和组织架构。
     
    随着对领导力要求的提升，职业经理人的价值很自然地凸显出来。招贤纳士、引入职业经理人，是创业者完善高层管理团队的主要应对之策。
     
    阿里巴巴就是典型案例。创业团队号称“十八罗汉”，少了马云这个领袖是无论如何玩不转的。马云一直坚持自己掌控公司业务，只是旗下业务架构过于庞大。时至今日，虽然“没有马云的阿里巴巴”仍然不可想象，但是光靠自己废寝忘食、一饭三吐，肯定是不够的。
     
    在这方面，教师出身的马云自有办法。2006年底是阿里巴巴发展到赴港上市之前的关键阶段，马云通过全球顶级猎头海德思哲的渠道，延请卫哲执掌阿里巴巴，把企业领导力提升到了接近跨国企业的水平。
     
    在上市不久的2007年底，马云“杯酒释兵权”，宣布旗下四大板块高层将进行“轮岗”：阿里巴巴执行副总裁、淘宝网总裁孙彤宇以及集团COO、CTO、资深副总裁等“离岗进修”，集团资深副总裁金建杭调任中国雅虎总裁；中国雅虎总裁曾鸣调任集团参谋部参谋长；支付宝公司总裁调任淘宝网总裁；淘宝网副总裁调任支付宝公司执行总裁。
     
    引进职业经理人，元老调岗进修，是马云提升领导力的两手。在财务的压力下两手抓、两手都要硬。从企业成长视角看，马云集团大致处于“协调阶段”，上有“官僚式危机”、下有“失控危机”，正向“合作阶段”演化，这在本土企业中可算是较高的管理能级了。

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主动让贤：能者居之
     
    在领导力的进化过程中，借助“招贤纳士”突破瓶颈要跨过创业团队的门槛。相比之下，创业者“主动让贤”降低了领导力提升的风险，领导者内部更替、“维稳”更为从容，进退自如。理论上是这样，实践中也有样板。
     
    比如说，在万科，王石与郁亮的交替就被称为中国房地产业的“天作之合”。王石负责演讲，郁亮负责挣钱；一个唱红脸，一个唱白脸，紧要关头自有缓冲、转折之功效。携程网的“第一团队”向人们展示了“主动让贤”、提升领导力的经典案例。
     
    携程网的四个创始人悄然实现了管理重心的转移和“政权移交”。携程网CEO 由季琦、梁建章而范敏，迄今已历三世。值得注意的是，前后三任CEO 领导力各不相同，与成长型企业的阶段性需求暗合。
     
    范敏这样打比方：“我们要盖楼，季琦有激情、能疏通关系，他就是去拿批文、搞来土地的人；沈南鹏精于融资，他是去找钱的人；梁建章懂IT、能发掘业务模式，他就去打桩，定出整体框架。而我来自旅游业，善于搅拌水泥和黄沙，制成混凝土去填充这个框架，楼就是这样造出来的。”
     
    作为携程的开路先锋，季琦充满创业激情，贡献卓越，他在其余三名同伴投入业余时间的时候就扛起了重任。他给人们的印象是直爽、讲义气。
     
    季琦富有创业和开拓精神，但不会去冒过高的风险，他的信条是“想法胆子要大，做事胆子要小”。旁人评价：当初如果没有季琦，其余三个人未必敢做这个公司。但在管理上，季琦是粗线条的人，很多事情不会考虑得特别细致。当携程渐渐上了轨道，董事会认为时任CTO 的梁建章能够带领携程走得更远。
     
    季琦后来表示：“梁建章很细腻、很理性，而且懂现代企业管理，他管理比我强多了。我是一个好的创业者，但绝不是一个好的管理者，我做事情太急躁，你告诉我结果，我对这个事情就没什么兴趣了。”季琦不恋栈，使权力交接顺利进行，为携程网日后发展铺平了道路。离开携程网后又顺利创办了“如家”和“汉庭”连锁酒店。
     
    在甲骨文公司当管理顾问出身的梁建章曾是上海滩著名的“大头神童”，他提出“像制造业一样生产服务”的口号，使服务流程不断细化。通过充满想象力的IT技术应用建立起完整的管理和业务流程体系，进而打造了携程的执行力。另一方面，梁生性恬淡，他认为，“公司成熟之后，一个CEO最重要的工作不是做多少事情，而是做对多少事情。”很多事情应该授权给下属去做，“为而不有”的授权心态最终使他让位给天生的旅游业经理人范敏。
     
    具有传统上海男人特有的细致与认真，以及十多年的传统行业、网络旅游业经验，范敏成为管理携程日常运营的最佳人选。事实上，他在携程先后担任执行副总裁和首席运营官。源于共同创业期间形成的共同理念，范敏上任CEO时表示：在产品线方面不会做大的调整，而将着力于巩固行业地位、扩大市场份额、完善产品线。范敏将季琦、梁建章搭好的框架夯实，提出了“服务2.0”的口号，全力提升服务品质。
     
    时至今日，季琦已出售了全部的携程股份，这个“永不停歇的创业者”正致力于将力山投资打造成集置业、地产开发、酒店管理、科技园区为一体的专业化投资公司。梁建章离开上海，在美国游学，据说过着简单的生活；范敏留在携程继续工作。他从一毕业就在旅游业工作，愿意为“崇高的行业”和“崇高的公司”奉献一切。
     
    对于几位创业者来说，这是完美的结局。没有主动让贤，我们看到的只能是又一场缠斗。
     
    预先布局：经理人抱团创业
     
    本土企业中，能够像携程网创业者那样，通过主动让贤解决领导力问题的创业者是凤毛麟角。大多数企业还是要把引入职业经理人作为战略升级的重要路径。
     
    职业经理人未必只能充当创业者的管理接班人。当前职业经理人创业案例层出不穷，如果此类创业团队早有磨合、分工明确，新生儿有时“刚出生就会跑”。
     
    根据创业学理论，企业同时需要“领导”和“管理”：
     
    “领导”负责描绘前景、确立方向，把人们结成联盟，实施激励与鼓舞；
     
    “管理”则负责计划和预算，组织和配备人员，控制和解决冒出来的问题。
     
    职业经理人创业有助于同时满足这两方面的要求。由职业经理人组成的创业团队结构比较稳定，也有利于日后扩容。其主要原因是，提前完成了磨合工作量。相比于其他类型团队，职业经理人更具管理经验和专业优势。预先布局、磨合好了再创业，可谓突破领导力瓶颈、“后发先至”的第三条路径。
     
    2007年3月，曾任金山软件高级副总裁的王峰创立了“蓝港在线”。王峰曾操刀《剑侠情缘》、《封神榜》、《水浒Q传》等项目的运营，如今开宗立派，核心团队没有外人：负责营销的是曾任金山软件公司游戏运营中心副总经理的廖明香；负责技术研发的是曾主持金山游戏运营平台研发设计的张玉宇；负责运营的则是曾任光宇华夏首席运营官的王磊，他运营的游戏曾创下60万人同时在线的业绩。这三位都是“蓝港在线”联合创始人。
     
    合作者觉得王峰为人实在、是性情中人，一起做事比较自然。王磊说：“我们四个人走到一起，是因为大家都有共同的目标。王峰在业界资历最深，且具战略思维，自然成为我们的老大。”王峰则表示，大家因为信任自己而一起创业，感到压力很大，要以“兄弟般的感情”对待他们。
     
    经理人素质结合温情纽带，领导力不再是企业成长的瓶颈。
     
    创业难，守成难，知难不难。
     
    预先布局、职业经理人抱团创业，化“领导力瓶颈”于无形，可谓“智者不惑”；招贤纳士并非只对“外来和尚”许以高官厚禄，出生入死老部下也要妥善安置，方为“仁者不忧”；创业者主动让贤，更需要心胸开阔、不畏人言，亦足称“勇者不惧”。
     
    智者不惑，仁者不忧，勇者不惧。君子之道对创业者的个人修炼看来是有益的。

西姆拉德

太长了，文章！

amypx

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