恒兴“春耕”

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春耕行动可以说是广东恒兴饲料股份有限公司（以下简称恒兴股份）2012年营销变革的开始。近年来水产饲料行业竞争日益白热，作为饲料行业的领军企业之一的恒兴首次对外进行如此声势浩大的春耕行动，此举动自然格外引人关注。

自2011年以来，恒兴股份一诞生即以一系列大手笔令业内瞩目：出资并购湛江粤华、珠海大海、越南越华三家企业，将养殖与加工版块剥离；接着吞下中山盛田、广东绿生园，投建汕尾、福建龙海两家新厂。

在并购之外，恒兴股份的内部改革也已大规模展开，市场策略开始不断调整，并在区域市场与其他企业展开了激烈的对攻战，以巩固其在虾料市场的龙头地位。目前其发起的“春耕行动”也正在影响着饲料行业，同时也让业内感受到恒兴股份正在快速行动。

有人说，今年或许是这个行业中“行动派”企业真正行动的一年。

2012年2月21日，本刊受邀参加恒兴股份在湛江举行的“恒兴股份营销变革工作报告会”。谈起春耕行动，恒兴股份市场营销中心总经理陈晨曦介绍，“春耕行动”的内容，从内部来讲：包括培训、动员、到市场调查和服务；接着是与养殖户进行技术交流和推广，一步步把养殖比较好的模式和案例从点线面扩大影响；另外，从团队建设到会议营销，灌输整个过程的就是服务和模式推广。

陈晨曦表示，此次“春耕行动”只是恒兴营销变革的开端。前期希望能够挖掘优质的客户，主要通过提炼总结他们好的养殖技术和养殖模式，在更大的层面上推广给其他的养殖户，从整体上来提高这个行业的养殖水平，达到效益的提升。

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陈晨曦：春耕行动是营销变革的开端

陈晨曦最看重的依然是团队建设。

“团队要有目标，也需要辅导，我希望未来的营销团队是一个有愿景，有理想，有能力，有办法的团队。”陈晨曦重新加盟恒兴股份已近一年时间，作为恒兴股份市场营销中心的总经理，在2011年组织了“虎口拔牙”行动，针对市场份额比较低的市场进行营销变革。

在他的组织下，恒兴股份的9个分公司参与其中。据介绍，“虎口拔牙”行动一方面优化了适合恒兴股份的市场操作流程，同时培养新人，在新的营销模式下，把新人送到各个分公司，不再停留在传统的营销模式上，另外也通过技术服务总结会给老员工带来新的冲击和触动。
“其实恒兴以前是处于守势，现在靠守是守不住的，因为行业已经在改变，所以要主动地超越自己，站在行业角度去审视，然后主动调整，把目标明确，才能重新激发团队的创造力。” 也正是有了这次练兵，他说，今年恒兴股份营销变革都在朝这个方向努力。

为养殖户提供增值服务

《水产前沿》杂志：恒兴股份召开的营销变革大会，为什么称之为“变革”？

陈晨曦：我们整个行业特别是广东，大家以前的关注点还在于经销商的层面，传统的模式还是以赊销、高折扣的模式，虽然有些公司的产品也在做差异化或者品质提升之后能够给客户带来增值，但是真正做到终端的或者帮养殖户创造价值的不多。前几年可能一些同行也提出技术服务，但是多以终端的开发为主，而真正在提供技术支持方面，深度不够。

我们正是基于这样的判断，特别是水产料这方面很明显。我们之前把重点放在怎样收款放账上面，这样牵制了很多一线员工的精力，基于这种情况和公司的特点我们需要做出调整，把工作做到终端去，终端的开发要提供一些增值服务，逐步优化商业模式，今年在各个分公司都做了调整，为示范户提供全程的保障，包括苗、料、调水到最后的收成。

《水产前沿》杂志：能否介绍关于恒兴股份营销变革的内容？

陈晨曦：我们最终的落脚点在于怎样给养殖户提供增值服务，减少他们的养殖风险，所有的工作将从经销商层面转到经销商-养殖户-饲料厂，让这三者配合达到共赢。


春耕行动是营销变革的开端

《水产前沿》杂志：恒兴股份今年的“春耕行动”，是否是营销变革的落实？能否介绍一下“春耕行动”的内容？

陈晨曦：春耕行动是营销变革的开端。前期工作希望能够挖掘优质的客户，主要通过提炼总结他们好的养殖技术和养殖模式，在更大的层面上推广给其他的养殖户，从整体上来提高这个行业的养殖水平，达到效益的提升。

“春耕行动”的内容，从内部来讲：包括培训、动员、到市场调查和服务；接着是与养殖户进行技术交流和推广，一步步把养殖比较好的模式和案例从点线面扩大影响；另外，从团队建设到会议营销，灌输整个过程的就是服务和模式推广。

发力最优质的市场

《水产前沿》杂志：您如何看待当前虾料的竞争格局以及在其中恒兴股份的机会？

陈晨曦：在高档的虾料来说，我们肯定还是第一品牌，并且跟竞争对手相比还有比较大的优势，而原先铸造的优势，现在也应该居安思危，在这方面我们也不单单在虾料，不单单在粤西、广西和海南，我们要继续保持和扩大优势，在珠三角和长三角这种竞争最激烈的、最优质的市场，提升我们的优势。

从竞争方面讲，中小企业的压力肯定是越来越大，从养殖户角度来说，饲料企业也都会慢慢把服务从虚做到实，对此，我们也会把中间环节的一些利益分配调整到比较合理的水平。

至于恒兴股份的机会，我觉得关键是把优势发挥出来。

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吴光勇：变，才是永恒的

珠海恒兴饲料实业有限公司2011年剔除了原来的畜禽料生产线，2012年将更加专注于水产饲料，对于总经理吴光勇而言，这是转折性的一年。

从去年的“虎口拔牙”行动，珠海恒兴已经悄然开始了营销方面的改变，加上多年来积累的市场数据，可以说，今年的策略会更加细化。
“近几年市场竞争格局变化非常快，变才是永恒的，要适应市场主动地去改变。”这是吴光勇升任总经理以来最大的感受，同时他最看重的也是团队之间的组织性。据了解，珠海恒兴春耕行动的重点将在江门、珠海、中山等区域。

示范户从被动寻找到主动培育

《水产前沿》杂志：公司“春耕行动”与其他公司营销活动的相同点与不同点在哪？

吴光勇：春耕行动是对大家行动的统一，通过从被动寻找示范户到主动培育示范户，开展技术推广会等，但是最终都要围绕服务，各其他兄弟公司都有这种行动，但是时间未必统一。

我认为与其他企业的差别，一在于操作灵活性的配套，二在于技术服务增值的差别和基础工作的差别。

《水产前沿》杂志：有哪些技术服务的创新？

吴光勇：在养殖模式上，不同地区情况不同，比如坦洲的河豚混养，我们会通过一定的模式跟踪，经过培训让业务员掌握，总结一些优秀的模式以后做推广工作，让养殖户看到效果，以此来带动。

《水产前沿》杂志：春耕行动对业务人员的工作分配和要求有哪些变动？对业绩的考核是否有影响？

吴光勇：去年是局部带动，今年是整体暴发，大家的目标观念全部一致。去年的“虎口拔牙”行动打出的是一种迎难而上的气势。主要是对整个“有组织的深度营销”的练兵，主打是珠海恒兴。

对业务人员其实不会有很大变动，他们只需要把工作做到位。对于工作要求有所提高，一是工作量，二是片区经理要有组织性，在业务培训和会议营销推广方面要组织好。

对业绩考核更有帮助，因为通过建立示范户的话，更容易说服其他的养殖户，这对业务员工作本身更为有利。“春耕行动”对培训人员而言，可以帮助他们更快成长。

《水产前沿》杂志：在投入产出比方面，“春耕行动”对公司是否会有压力？

吴光勇：没有，这样反而使团队更有组织性了。

淡水鱼料是未来的发力点

《水产前沿》杂志：您如何看待您所在区域的饲料竞争特点？

吴光勇：在珠三角，首先多数虾料企业都很重视养殖户的终端服务，非常看重为养殖户提升价值，而且服务更加细化。

对我们来说，我的想法是主动地建立帮助养殖户养殖成功的示范户，让更多的养殖户得益。

第二，大家宣传造势方面在加强，对优质经销商的抢夺比较激烈。

《水产前沿》杂志：您对自己市场的定位是什么？在这其中恒兴股份的机会在哪里？

吴光勇：珠海恒兴整体销量两年内保持30%的增长，这是我个人的规划。淡水鱼料今年希望能够在市场的占有率至少有5%的增长，核心放在技术服务的提升和饲料品质的提升。

因为去年的养殖状况非常差，养殖户更需要技术增值服务，我们的做法刚好满足这种需求，之所以需要一批技术过硬的业务员，因为经过对新业务员的培训，很快可以带动一大帮业务员成熟起来。所以今年在方面还会增加投入和培训力度。

此外，去年养殖情况差，部分竞争对手的市场产生波动较大，也给了我们机会。

在虾料方面，我们将会加大力度开拓市场。淡水鱼料是我们将来的一个发力点，因为这一块我们才刚刚起步，我们的空间还很大。

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易勇均：养殖模式推陈出新

易勇均加入恒兴股份已近一年，他感触最深的莫过于恒兴股份这一年的改变。

“我是一个饲料业的老人，却是恒兴的一个新人。”就在接受笔者采访之前，易勇均刚刚结束中山大海饲料有限公司的业务员会议。业务员通过现场解剖鱼，真正动手，把实践中带到交流学习中，这正是中山大海以业务员过程考核为核心的体现。

恒兴股份给了易勇均更宽的舞台，他最常说的一句话，也是他最喜欢的一句话：“世上没有做不到，只有想不到。”

虾鱼混养有很长的生命力

《水产前沿》杂志：中山大海的市场定位是什么？在这其中的机会在哪里？

易勇均：我觉得我必须做一个有市场有生命力而且能够给养殖户带来价值的产品，所以当时中山大海定位就是一定要做“虾鱼混养料的第一品牌”。

为什么这么定位呢？我们觉得虾鱼混养也可以叫做生态养殖，因为虾和鱼本身是可以在同一环境下养殖，但是由于我们养殖的需求把他们进行了分离，高密度养殖。随着这种养殖我们发现很多养殖病患很容易感染，没有有效地运用我们的水资源。之前麦康森院士也说了，中国是很缺地、缺水的。

第二，从定位的另一个角度讲，目前我们养虾的过程中不是不能赚钱，核心是能不能养成的问题，虾鱼混养料有很强的生命力，我相信这种混养的模式只是一个开始。另外，我们不做老百姓不赚钱的产品。

第三，做真正的淡水鱼料和虾料以及高档膨化料的企业。让专业的人做专业的事情，为客户提供专一产品，减少产品交叉污染，确保产品质量。

我们的机会在于，当别人不专业做的时候，你专业去做，你的机会就很大。因为养殖户的养殖在变，所以我确信虾鱼混养是有生命力的。这种有好收益又有抗风险的养殖模式，是支撑我们发展的最大信心。

《水产前沿》杂志：您如何看待您所在区域的饲料竞争特点？

易勇均：珠三角主要的特点还是集中在草鱼和罗非鱼料方面。竞争格局主要在几个大企业。

营销方面的竞争我觉得现在大家都在进行深度地营销，也就是做服务，模式都有，从经营的角度上来看，我认为大家对利润方面已经开始在走畜禽料的路：薄利多销。但是从养殖户的角度来说，并没有体现，毕竟行业对于经销这个环节仍然是以赊销为主，特别在淡水鱼料一般达到60%-70%的赊销额度。

另外就是竞争已经趋于明朗化，在珠三角来说，大厂规模越来越大，建厂的半径和密集程度在不断地扩大。这样的话，竞争格局已经很显然地显现出来，大企业越来越大，小企业何去何从？

推出新的养殖模式

《水产前沿》杂志：公司春耕行动与其他公司的营销活动的相同点与不同点在哪？

易勇均：第一，这次春耕行动是有组织的，有时间推进表，有明确的模式，我觉得这一块比较好。

第二，春耕行动的目的很清楚，广泛地利用鱼和虾养殖数据的收集整理和提炼，可以通过一系列数据展示经销商和养殖户，用数据来证明和推广。同时在过程中有效地总结好的养殖模式，推广给养殖户，让养殖户获得好的效益。

第三，春耕行动也是2012年营销变革的序幕。因为无论是什么样的变革，都离不开基础工作。通过基础工作，让这个活动在销量黄金期能够看到这次活动的成绩，给每一个分子公司树立营销变革的信心。

《水产前沿》杂志：春耕行动具体实施的重点在什么地方？

易勇均：我们的核心放在少部分技术专家能够培养我们的团队，成为一个能看病，能防病，能调水，能处理简单疾病的团队，达到业务整体水平的提升。

养殖模式方面我们去年就在做推广工作，今年动作可能更大一点，无论是草鱼、罗非鱼还是虾鱼混养，我们今年希望能够把粤东的虾鱼混养的模式结合珠三角的特点，推出新的模式，建立新的养殖群体，在珠三角推广。

文/图  本刊撰稿人 林晓彬

（《水产前沿》2012年4月刊独家稿件，转载请注明出处！）