说说品管的一些事儿

烟花雨

　　做品管的都感觉品管很难做，无论大企业还是小企业，作为品管负责人更是难上加难，有时候感觉干品管工作就像是人生一样，每一步走的都很艰辛，大多饲料企业品管是不带来任何经济效益的，而品管做的人都是很刚正，在遇到不平等的事的时候容易爆发，换工作的频率较快。


　　
　　中小饲料企业品管难点
　　
　　1、品管一般都是外人，采购、财务、销售一般都是老板的亲属
　　
　　很多中小型饲料企业的品管或者技术几乎都是外人，当采购购进一批原料的时候，如果不合格，退货的难度非常大，很难有效实行退货制度，如果退了货，可能惹火上身。而集团性企业，分公司品管部经理一般是由总部直接领导，对于采购原料的质量有一票否决权，很多集团公司品管说，我们的原料供应商，只要想让我们采购他们的原料首先得有抵押金，如果有掺假，或者质量不合格，这个抵押款就扣除，这样大大降低了原料质量不合格的几率，在生产环节中，如果有一项影响我品质的时候，不管在生产什么饲料，生产到什么程度都马上停止，解决影响品质的原因之后再生产。其实有很多时候并不是这个品管厉害，而是公司赋予了品管这个权利，所以品管才有这样的做法，相对于中小型企业这样的太少。有时候并不是品管这个人不行，而是老板对于质量的重视程度，小公司一样出来大品管。如果中小型企业品管树立自己的地位，老板重视，品管可以达到无任何理由退货，往往凭的是感觉，但是前期很简单，后期很轻松。
　　
　　2、原料应急比较大。
　　
　　在生产过程中，经常会出现原料紧缺的时候，而且客户要料比较紧急，这个时候对于原料质量的把握几乎可以忽略不计了，很多大企业的笑了，不会提前购进原料，库存不足了还不购进，小企业哭了，没那么多钱。这样的情况很多，大大的约束了产品质量的稳定性，和安全性。
　　
　　3、一人多职，化验员，品管，技术几乎一人
　　
　　当一个人白天做现场品控，生产结束的时候把当天用到的原料点库，晚上把白天购进的原料化验结束，按照配方把当天的耗料记录给保管，财务、自己下一下库存，算下明天食堂的菜是不是够。这样的情况存在。
　　
　　4、没有扣款机制
　　
　　作为品管部，化验室是很重要的一个部门。在集团性企业，如果原料不合格，没有达到理化指标，而且又在收货范围之内的原料，会有一项扣款制度，这样的化验室每天给公司创造的效益也是非常大的。
　　
　　5、检测设备几乎摆设
　　
　　国家硬性指标规定的化验室检测设备，很好，很有必要，但是这些检测设备能不能做到有效的利用是个关键，由于人员的短缺，不可能保证每一个化验设备的合理利用，最后就成为摆设。
　　
　　6、制度不健全
　　
　　对于管理制度百度都可以下载，关键的制度是一些细节的制度，大型集团企业做得就非常到位，每一个细节都有一项规章制度，按照制度遵守就可以了。集团性企业每一个托盘饲料中间的间隔都是有标准的，如果不达到标准就可以直接告诉生产，集团的要求是20厘米，现在是30厘米，要求改善，所以车间里面非常整洁，中小企业只能要求物料摆放整齐一些。
　　
　　7、老板的思想
　　
　　老板对于质量的思想都有，每当利润来袭的时候，这个思想就不见了，所以解决老板的思想是重中之重，对于品管人员的信任，相互的信任是品管人员放手工作的基础，因为质量管理部门的工作涉及到各个部门，并且要通过各个部门的工作来实施，如果没有最高管理者的信任，A部门进一言，B部门告一状，C员工是最高管理者夫人的亲戚，诉诉苦吹吹枕边风------，最高管理者对品管负责人产生这样那样的看法，就不能客观地看待质量负责人提出的方案和问题。同时，信任也包含容忍，海纳百川，有容乃大，做品管的人，长期面对的是与产品质量相关的问题，多不善于处理人际关系；又有人说，有多大的才气，就有多大的脾气，有一定才能的人，多有常人看似孤僻或清高的个性，而这些是一般的最高管理者这不喜欢的，到了最高管理者的位置的人，听的多是奉承谀美之词，看的多是毕恭毕敬，如何能接受有一定才能的品管人员的态度和处事方式，也是关键的。所以，一个企业要建立行之有效的品质管理系统，最高管理者和品管负责人的互相接受，建立心照不宣的信任关系，是前提条件。

　　
　　集团性企业品管难点
　　
　　1、人事斗争
　　
　　做技术品管的人，在集团性企业一般死的都很惨，得罪人多，生产部人最多，财务部最有权，采购部钱最多，品管部死最惨。而且各个部门都不愿意和品管部建立友好的关系，采购部想和品管部建立，但是总裁不会让的，要不是化验室有年轻好看的小姑娘，其他部门真的不希望有这个部门存在。如果在这个集团辞职后，会背负一系列的骂名，你做过没做过的都做过，再回到这个集团的希望渺茫。
　　
　　2、限制较多
　　
　　每当坐在办公室打开阅览器，都是集团的主页，想和外界有一些了解很难，要不是现在手机功能这么强大，想上个QQ也是很难的，培训会只能参加公司内部的，洗脑，洗脑，再洗脑。
　　
　　3、复制今天
　　
　　每天做的品管化验工作几乎同样，做完工作以后填各种表格，从电子表格，到集团管理软件，填个遍，无纸化办公，交流也相应的减少，有一天你会发现，你不和任何一个人说话，这个工作一样可以完成。
　　
　　4、固化思想
　　
　　对于集团要求的规章制度做，一步步来，一天很快过去了，当有一天因为各种原因你要离开这个平台的时候，你会发现，我离开了这里，我什么都不会，对于个人可能是个坏事，但是对于集团这绝对是个好事。
　　
　　品管难做，但是我们依然还要做下去
　　
　　感悟：
　　
　　1、许多品管抱怨老板不重视自己，其实任何一个部门的地位都是自己干出来的。品管的领导强，说话到位，解决问题快，执行快，比生产强，那么老板自然就重视。老板不会重视哪个部门，老板重视的是部门的管理者。你做的好，他就把许多工作交给你，你的权力就越来越多了。
　　
　　2、品管的最终目标是帮老板赚钱，如果仅停留在控制质量上，就错了。许多抱怨者都是地位比较低的干部，看不到公司的决策。老板考虑的是赚钱，品管是保证他赚钱的手段。品管的任何决策要以降低成本和提高效率为基础，不能一谈质量控制就要增加成本，就要花钱，就要慢点干。这样的话，老板当然不乐意。所以好的品管能做到多快好省的方法来达成他的质量控制目标。这也要求品管要懂生产，要懂成本，要懂操作。
　　
　　3、质量是越好越好吗？好到什么样是个极限。所以做品管的要懂得质量要够用，不要滥用。比如鞋底的质量耐磨1万公里和10万公里，对一个人来说，没有什么意义，谁也不会走1万公里（运动员除外），但是付出的成本可不一样。如果做品管的非要追求10万公里，肯定被老板开回家。一般来讲，只要没有客户投诉，质量就差不多了。
　　
　　4、做品管也是做人，做人一定要做好。否则，没有提升，更没有加薪。

　　
　　品管应具备的处事原则、思路、理论与方法、责任
　　
　　1、三不放过原则
　　
　　事故原因没有查清楚不放过；
　　
　　责任人和周围人员没有受到教育不放过；
　　
　　没有落实有效的整改措施不放过。
　　
　　2、处理问题的思路：
　　
　　问题发生是因为没制度规定此事——制定制度以预防在发生；
　　
　　此事有制度规定但出现特殊情况制度中未涉及——完善制度以约束特殊情况；
　　
　　此事有制度有规定，未执行——追究当事人责任，并举一反三，杀鸡骇猴。
　　
　　3、一些解决问题的理论和方法
　　
　　1）5W3H1S
　　
　　What：何项工作发生了何问题
　　
　　Where：问题发生的地点
　　
　　When：问题发生的时间
　　
　　Who：问题的责任人
　　
　　Why：发生问题的原因
　　
　　How：如何解决食品伙伴个性空间
　　
　　How much：同类问题发生有多少
　　
　　How much cost：造成多大损失
　　
　　Safety：有无安全保障及可靠性保障
　　
　　2）5M1E
　　
　　人----最具可塑性，最具变化性，最不易控制
　　
　　机---设备
　　
　　料---原料-辅料-包装物料——品质/安全
　　
　　法---加工工艺，作业指导书，操作规程环---环境，设施，卫生状况——ISO、PRP、OPRP、5S管理因素---人的综合作用
　　
　　3）“PDCA”循环PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（行动）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。4、责任作为一名品管员，有公司授予的权利，也有在这种权利下的责任，作为品管员，应该：——经常巡视现场，全面了解现场，预防错误发生；——持续改善，灵活运用各种品管手法；——坚持原则，注意弹性，善于交流、沟通；——以事实为依据，以数据说话，不要“大概加可能”；——凡事多问为什么？然后“PDCA”循环；——把握“5M1E、5W3H1S”，事事寻找原因，寻求方法。
　　
　　写点自己的想法，只是我经历过的，很多不对的地方，请谅解。（via 于炳欣）

烟花雨

有做品管的朋友么？
做的可还顺心顺手？
你怎么看？

假裝有文化氣息

品管的路过
1.我们做品管的常遇到生产出来的料有问题，跟生产通知他们也不处理，反正一点点不好的料进了料桶，我们要查也难，那我们可能会想说只有少部份，不打紧，但是某些少部份影响并非我们认为的为不足道，举个例子，以水分而言，少部份的水分高了，我们检测的是平均水分，查不出来，但是那一包饲料里面就因有某些饲料发霉，进而影响到其他的饲料。
2.via提到如何帮老板赚钱，这个思考模式甚好，观察客户能忍受的范围，不需要一直追求品值，造成生产成本增加，失去竞争力。

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