读懂刘绍春，读懂渔美康（一）

　　中国水产频道原创报道，

　　这次访谈时长超过2个小时，非常感谢刘绍春总裁的真实与坦率

　　

　　文/图 水产前沿 贺志义 唐东东

　　

　　单从销售体量来说，八零后创始人刘绍春所带领的渔美康集团，以后起之秀的姿态短短五年时间就实现了很多前人终其大半辈子都未企及的高度——坊间传言，渔美康目前可能是除饲料集团企业之外销售额最大的水产动保企业。尽管以规模速度论英雄不是十分贴切，但在水产动保产业原有商业模式的发展逐渐面临天花板时，快速弯道超车的渔美康应时之需激起了大家的好奇，也让业界看到了水产动保企业更多未来的可能性。

　　

　　渔美康总裁 刘绍春

　　

　　如何解读声名鹊起的渔美康？对于初创企业而言，掌舵人的所思、所言、所为很大程度上决定了企业的成败，其内心的格局也直接决定着企业的未来。因此，笔者试图先读懂刘绍春，再来读懂渔美康。这次访谈时长超过2个小时，非常感谢刘绍春总裁的真实与坦率。

　　

　　

　　水产前沿：当初为什么会选择创业，可以分享一下您的创业历程吗？

　　

　　刘绍春：我想创业的初衷其实很简单，当时有两个选择：第一个是留在原来的公司，但是对未来公司的发展战略我们产生了分歧，而且作为职业经理人，为公司付出了8年并且我的业务量已经占到了整个公司一半多的份额，但在购买公司股份上与公司谈了三年也没谈妥，我觉得不能理解；第二个是去规模大一点的公司，再提升自己的层次。当时有公司开到上百万的年薪想邀请我去做管理，但是我觉得去了以后跟着我的这帮人就不一定有很好的发展前景。种种考虑之下还是选择创业，这样就可以带着他们一起发展。

　　

　　在决定创业之后，2014年我们在武汉东山镇的一栋民房里，召开了十几个人会议，会议讨论了创办渔美康公司的相关细节，这也是渔美康创业史上有名的“东山会议”。这些核心成员，有做市场、生产、研发、人事、技术等等，团队架构比较完善，各个板块都有负责人。然后大家一起构思企业的定位、未来企业的发展管理、产品定位等。我们一开始就确定要做全系列的产品，所以首先就需要寻找一家标准比较高的GMP工厂来生产，后来在朋友的介绍下找到了湖南裕翔，这个基地是当年3月份过的GMP审核，我们是11月份过来洽谈的，双方谈了两天两夜后达成合作，之后迅速完成了公司股改、注资等所有工作。这就是公司创立时一个简单的过程。

　　

　　水产前沿：您想创办一个什么样的企业？

　　

　　刘绍春：一个共享式的企业，大家一起齐心协力去干一些事情，而不是打工者的心态。我的性格是要么不做，要做就要做好，所以我们希望通过5到10年的时间，把公司做到这个行业数一数二的企业。

　　

　　水产前沿：您当时出来创业，市场环境怎么样？

　　

　　刘绍春：当时的市场环境，说实在的，非常糟糕。比如说今年大家觉得市场环境不好，实际上比起当年我们创业的时候好很多。那时候我们主要是做华中四大家鱼市场，当年草鱼的价格是2.8元/斤，养殖草鱼的成本是3.3-3.5元/斤，所以养殖户每卖一斤草鱼至少要亏五毛钱。就是在这样的行情背景下，我们成立了渔美康。

　　

　　不过，当时的行情的确影响养殖户的信心，但是我们坚信只要还在养，就有信心帮助他们在行情差的时候少亏本或者略微赚一点钱；在行情好的时候，我们更有信心帮助他们养得更好，赚更多的钱。除了行情不好之外，同年7月份，我们的工厂着火，一场大火就烧了400多万元的包材和原料，可以说是雪上加霜；另外那一年还出现了许多其它困难影响着我们。现在回过头来看，虽然渔美康创立时面临的困难很多，但是我们人心非常齐，所有的困难都被我们一一克服了。

　　

　　

　　水产前沿：现在的市场形势下，对于创业者的机会还多不多？或者有什么好的创业方向？

　　

　　刘绍春：我不太喜欢说机会，一说机会就觉得是有捷径可图。中国的水产养殖从宏观上来说是不会衰落的，国家也希望水产行业可以蓬勃发展，那么就会一直存在供需关系。

　　

　　对于很多创业者而言，首先要想清楚自己能做什么，而不是纯粹想从水产行业中获取什么或者能够赚多少钱；其次就是创业初衷很重要，如果我们这个团队出来创业是为了挣钱的话，早就已经垮了。当时团队是没有工资的，又发生了火灾，现金流都断了，这么恶劣的情况下，还是有一大帮的人愿意坚守，所以拥有创业初衷的人，才能走得长久。再次是创业团队很重要，没有团队就没有一切，要充分考虑团队成员能力的互补性。像我们的初创团队有不少是来自当年行业知名企业的优秀人才，在市场一线都历练过很多年，包括我自己在华中市场带领团队用两年半时间把销售额从600多万做到了3000多万。因此，我们对于如何做好一个市场有丰富的经验；最后是领导者的个人素养和胸怀。想带好团队，一定要懂得付出、分享、牺牲，还有坚定的信念，这是最基本要求。如果连这些要求都达不到，实际上是害了跟你创业的人，那些宏大的目标、光明的前途都是欺骗。

　　

　　水产前沿：现在各方的力量在进入这个行业，行业格局发生很大的变化，有一些销售团队自己出来做，寻找一些产品然后进行销售，您认为这是好的创业点吗？

　　

　　刘绍春：现在创业门槛低，从长远来说的话，这种方式应该不会太乐观。除非能够在3-5年的时间里快速壮大，同时一定要去组建研发团队，把品牌优势建立起来，否则很难。因为产品本质上是不具备百分之百的核心竞争优势，企业最终的核心仍然在于技术研发。虽然通过积累的渠道资源能把好产品卖好，但并不意味着你的产品能一直好下去。行业当中有很多的企业，曾经销售的产品都很好，经营模式也很好，但是没有持续下去，其本质问题就是研发技术太薄弱了或者太落伍了。所以说，产品的持续更新能力和研发能力是企业的生命。

　　

　　水产前沿：这个问题没有冒犯您的意思，只是想纯粹探讨一下。一些创业者可能在渠道上跟老东家一样或者重叠，有些人认为这是商业道德的问题，您怎么看？另外，您作为创业者已经非常成功，是否会给内部一种“积累到一定程度后想出去创业”的导向？

　　

　　刘绍春：当时基本上我们老东家的客户没怎么碰，即使有很多客户想跟着我们走，我们也会考虑他是不是适合，毕竟我们有很多不确定因素。除非是那种特别信任我们，特别愿意跟着我们走的客户，在合作前我们都是要求打预付款、没有返利、必须有合同保证金等。在这种严苛的要求下，别人还愿意相信我们，我觉得这个不叫商业道德，应该叫自由竞争。

　　

　　换句话说，从渔美康离开的人，无论要创业，还是另谋高就，我们也应该支持，同时应该感谢他，毕竟人家曾经在这个地方奉献过。所以渔美康的人员，如果要离开，实际上很多时候我不会挽留。原因就两个，第一我不能保证一定能做好，没必要强行去用情感和道义捆绑；第二你有更好的发展前途，你就去奔，我不阻碍你的发展。现在有很多出去做了一年两年又回来的，我也接受。

　　

　　企业是面向自由化竞争的，就要开放性地去思考。所谓的商业道德，我认为仅限于有没有去捏造、无中生有、诋毁等方面，我不认为客户就是属于谁的。就好比人才是属于整个社会的，不属于某个公司，经销商也是同样的道理。

　　

　　

　　水产前沿：为什么当时有一些经销商他们愿意跟着你们，能够打动他们的是哪些地方？

　　

　　刘绍春：我们第一年收了800多万预付款，那个时候产品都没做出来，而且我们的要求更严格，给的渠道利润没有原来的公司高。我觉得能够打动他们的应该是在当地的好口碑，有很多经销商是因为我们帮他们把市场做起来，他们知道我们有这个能力。比如以前做50万的，现在跟着我们可以做100万。甚至很多经销商宁愿牺牲眼前的利益，一定要跟我们合作，因为他们知道短期内可能牺牲利益，但是长远跟我们合作，一定会有更好的发展前景。

　　

　　除此之外，我们让经销商有一种归属感，就是踏实诚信，且从来不欺骗他们。最后一点可能是我个人在圈子里的口碑，没干什么坑蒙拐骗的事情，说到的事情能够做到，能取信于人。这些说起来很容易，但能做到的人很少。

　　

　　水产前沿：您的团队当初只有十几个人，面对这么大的市场，是如何开展工作的呢？

　　

　　刘绍春：后来招聘了一些，应该不到50个人。主要是我们团队的每个人都比较优秀，都是精兵强将，所以工作效率、工作能力、技术服务都做得比较好，一个人可以服务三到五个经销商。这样比较容易把销量做起来，可以养活这支队伍。

　　

　　另外，我们刚开始聚焦经营华中市场，一个是生产基地在这边，另一个是我之前一直在做华中市场，对这边也比较熟悉。我们不怕竞争，但是怕过于分散之后，不能形成区域的品牌影响力；另外物流配送如果不及时，会导致市场开拓困难。所以把有限的人力物力放在水面比较集中的市场，先做核心市场，再向外拓展。

　　

　　华中的草鱼市场其实还是有很大潜力，它的特点是养殖技术比较落后，用药水平比较低，所以我们就去指导他们规范养殖，老百姓慢慢对我们产生认同。只要老百姓认同你，他一定会购买你的产品。

　　

　　水产前沿：市场上有这样的说法，说渔美康这几年快速发展，应该还是基于小龙虾产业，您觉得呢？

　　

　　刘绍春：这个说法既对又不对，目前小龙虾市场上的销量只占了公司销量的四成，还有其它品种占了六成。但因为我们公司在小龙虾市场上的口碑比较好，用户比较多，技术推广也多，所以大家会有这方面的错觉，其实我们其它品种的市场依然做得很好！

　　

　　我觉得渔美康这个团队特别务实，不盲干，任何市场开拓前都会先做好基础工作。举个例子，我们明年想进军鲈鱼和鳜鱼市场，今年就开始布局，开挖一千亩养殖基地，专门养鲈鱼和鳜鱼。只有我们自己养好了、研究透了，我们进入市场的时候，养殖户、经销商自然会相信。就像养小龙虾一样，几千亩规模化养殖龙虾能够连续几年养殖成功的公司，全国应该只有渔美康一家。我认为窍门就在这里，你自己能够养成功了，你才能指导别人养成；如果你自己没养成，你去指导别人，我认为或多或少都是带着营销和欺骗性质。

　　

　　

　　水产前沿：公司从数十人快速增至四五百人的一线团队，在人员管理方面是否面临一些挑战？

　　

　　刘绍春：这六年的时间里，人员扩增的速度还是非常快。但是对我们来说，其实就像韩信带兵多多益善，人多人少都可以。我们带500人和5000人是一样的，我们团队的流失率前三年基本上在5%-7%，现在10%左右，还是远远低于行业平均流失率。为什么有这么多人愿意跟随渔美康，我觉得关键在于渔美康能够保持体制的平等性和思想文化的纯粹性，而且初创团队基本上都留下来了，使得团队文化能够传承和延续下来。

　　

　　平等体制建好了以后，其实人多人少是一样的，对我们来说没有什么压力。比如说薪酬和晋升一定要平等，每个人都可以通过自己的努力，获得他最想要的东西，只看能力和贡献，而不是通过资历和关系。在新人招聘上，我们招聘的应届毕业生的薪资水平在行业中是中低水平甚至很低，因为我觉得一个大学生还没有适应社会环境，没为社会创造价值的时候，就拿五千六的工资是错误的，这会让人产生自我麻醉甚至拜金主义，反而对他的个人成长不会太好。但是能坚持在我们这里工作三年以上的老员工，却能实现收入超过行业平均收入一倍以上，而且个人的能力非常全面，我想这也是我们选人、育人比别人更好的一些方面吧。

　　

　　公司对员工在约束和管理上干预得不多，我觉得优秀的人不是管出来的，是激发出来的，是环境和氛围影响出来的。他们现在确实很年轻，有很多的不确定性，这种不确定性更是需要公司对他们进行引导，试想如果这批人都成了人才，渔美康该多强大！另外，在员工的晋升通道上，虽然公司目前有四五百人，但是我们从不担心这个问题，在渔美康短短五六年时间里，现在已经有14家子公司，因此员工的发展空间足够宽广。

　　

　　水产前沿：渔美康是怎样的团队文化？

　　

　　刘绍春：渔美康的团队文化第一是平等文化，第二是反官僚文化，第三是正能量文化，第四是利他文化。我们的董事会成员里边有1992年的，完全是看他的业绩贡献，这是管理90后、00后过程当中非常需要注意的问题，公司要营造一个平等的氛围，让大家靠自己的能力来比拼，不是因为关系。

　　

　　同时，渔美康的管理非常扁平化，没有什么领导。渔美康团队有个特点，就是大家在一起不分彼此，相处很开心，直到现在的规模，也是如此。举两个例子，第一个，我们内部吃饭从来不分主次；第二个，哪怕是我迟到，也是一分钟罚十个俯卧撑。大家很平等，一视同仁，工作上严格要求，但生活中非常随意。我们所说的管理者是服务型，是匹配资源的，是练兵培养团队的，不是发号施令的。团队的发展需要大家做什么事，然后缺什么资源，领导做一些相应的支持。拿我来说，事情是兄弟们干的，我只是组织资源，扫除团队、企业发展过程中面临的障碍。

　　

　　我经常在内部说，你们有多大的能力就做多大的事，今天能力还不够，就先从小事做起，能力足够强大甚至超过我，能带领渔美康获得更好的发展时，就来坐我这个位置。要是渔美康不能满足了，你可以去找更大的平台。

　　

　　水产前沿：很多企业都说养团队非常辛苦，您认为原因在哪里？

　　

　　刘绍春：那是因为管理和培训不匹配，一个人能够把市场做起来，个人的能力只占三成，剩余七成是公司匹配的，所以不是招一个人来就能把销量做起来。这就是为什么渔美康团队相对稳定的一个很重要的原因，他离开这个团队不一定能够把销量做起来。很多公司挖我们的人，但是很难挖，因为你不能提供相应的一个体系来匹配和支撑他。